Eine komplexe Angelegenheit: Gründe für schlechte Entscheidungen in Unternehmen

Entscheidungen zu treffen, bildet häufig ein regelrechtes Martyrium. Besonders frappierend wird es, wenn sie sehr weitreichend sind und die Informationslage denkbar knapp ausfällt – oder im Gegenteil eine Informationsüberflutung vorliegt. Dabei fallen die meisten Entscheidungen intuitiv: Laut Untersuchungen trifft ein durchschnittlicher Mensch in jeder Stunde 2.000 davon. Echte Überlegungen entstehen erst bei komplexen Fragestellungen mit ernsthaften Konsequenzen.

Wo insbesondere strategische Entscheidungen auf vielfältiger Ebene hohe Einflüsse aufweisen, sind Führungskräfte als Kern ihrer Arbeit um konsequent gute Folgerungen und Auswahlen bemüht. In der Praxis stehen Entscheider jedoch vor einigen Hürden, die ihre Tätigkeit erschweren. Verstärkt durch eine zunehmende Komplexität der Arbeitswelt und bei einer Vielzahl an täglichen Herausforderungen fehlt für gründlich abgewogene, bessere Entscheidungen und Problemlösungen vielfach der klare Fokus.

Tatsächlich handelt es sich bei schlechten, nicht effizient durchdachten Entscheidungen um ein weit verbreitetes Phänomen in Organisationen – die Folgen sind weitreichend. In diesem Artikel zeigen für Gründe dafür auf. Das Ziel bildet ein besseres Verständnis der Faktoren, welche zu suboptimalen Entscheidungen führen.

Fünf Schlüsselfaktoren, die Entscheidungen negativ beeinflussen

Gute Entscheidungen sind das Resultat zahlreicher Mechanismen, die möglichst effizient ineinander greifen sollten. Allerdings existieren einige Faktoren, welche genau dies verhindern. Schauen wir uns an, welche Gründe vornehmlich zu schlechten Entscheidungen führen. 

Ständige Ablenkungen

Schritte, die strategische Initiativen, Problemlösungen und neue Ansätze voranbringen, erfordern einen hohen Fokus. Dabei gehört es insbesondere für Führungskräfte zum modernen Rollenverständnis, viele Anforderungen gleichzeitig zu erfüllen. Wer nur vereinzelt Probleme löst, Initiativen beschließt und Entscheidungen trifft, divergiert mit dieser Erwartungshaltung. Der Konflikt ist offensichtlich: Bei einer überwältigenden Quantität an Aufgaben, sinkt das Potenzial für eine wünschenswerte Qualität.

Hinzu kommt, dass die Menge und Vielfalt an technologischen Entwicklungen in der jüngeren Vergangenheit zwar vieles erleichtert und optimiert, jedoch die klare Konzentration auf eine bestimmte Aufgabe auch enorm erschwert haben. Auf uns strömt eine wahre Informations- und Kommunikationsflut zu: Forscher gehen davon aus, dass unsere Gehirne heute die fünffache Informationsmenge wie noch im Jahr 1986 verarbeiten müssen. Dieser Umstand wirkt guten Entscheidungen mit einer fein ausgearbeiteten, logischen Herleitung eindeutig entgegen.

Vorderrangig erhöht hat sich die asynchrone Kommunikation , welche vor allem für Führung bei remote-basierter und hybrider Arbeit kontinuierlich stattfindet. E-Mails, Kommunikations- und Kollaborationstools sowie soziale Medien gehören genau wie Meetings untrennbar mit der modernen Arbeitswelt zusammen. In Bezug auf Entscheidungen bilden sie zu häufig Störfaktoren, die Produktivität und Exzellenz behindern. Die vielfältigen Informationen wirken nicht zusammen, sind nicht dezidiert und bräuchten eine optimierte Organisation. 

Eine unzureichende Informationslage

Genau wie diffuse erschweren auch unzureichende Informationen die Entscheidungsfindung von Führungskräften. Bei weitem nicht alle Informationen, die für validierte Schlüsse nötig sind, stehen zur Verfügung – selbst bei einer hervorragenden thematischen Aufbereitung der Assistenten . Hinzu kommt, dass das Material, welches vorhanden ist, häufig Lücken aufweist und ineffizient gestaltet sowie organisiert ist. Nach diesem Prinzip lässt sich auch der Status vergangener Entscheidungen oft nur kompliziert und zeitaufwendig ermitteln. Diese Zeit steht häufig schlichtweg nicht zur Verfügung, was den Stressfaktor erhöht. So schließt sich der Kreis schlechter Entscheidungen.

Tatsächlich stellt die Nachverfolgung von getroffenen Maßnahmen ein hohes Problem bei der Meeting-Vorbereitung dar. Um dennoch einen hinreichenden Input zu garantieren, leisten Führungskräfte häufig einen kräftezehrenden Aufwand – Energie, welche für die Entscheidung selbst nicht mehr verfügbar ist.

Auch in Meetings selbst liegen die gegebenen Inputs und Impulse – durch Phänomene wie Gruppendenken – häufig deutlich unter dem Potenzial. So verfolgen wir insbesondere in Brainstorming-Meetings das Ziel, mit vereinter Geisteskraft kreative Lösungswege und neue Initiativen zu entwickeln. 

Tatsächlich tragen bei einer durchschnittlichen Sitzung jedoch nur sehr wenige Teilnehmende den Großteil des Gesprächs. Vorrangig viele Introvertierte, die sich tiefgründige Gedanken machen, kommen kaum oder gar nicht zu Gehör. Es erscheint offensichtlich, dass hier ein Optimierungsbedarf herrscht. Schließlich sind Führungskräfte unmittelbar auf wertvollen Input ihres Teams – als wichtige Entscheidungsgrundlage – angewiesen.

Müdigkeit, Entscheidungen zu treffen

Meeting- beziehungsweise Zoom-Fatigue bildet ein ernstzunehmendes Problem der heutigen Arbeitswelt. Einhergehend mit dem sogenannten “Meeting Recovery Syndrom” beschäftigt zahlreiche Führungskräfte auch die Müdigkeit, Entscheidungen zu treffen. Dabei entfaltet ein mangelndes Engagement nur selten die auslösende Wirkung. Vielmehr erreichen auch sehr energiegeladene Menschen ab einem gewissen Punkt eine mentale Grenze. Mit anderen Worten: Die Menge und der Aufwand der zu treffenden Entscheidungen erreicht ein kritisches Niveau.

Es ist offensichtlich, dass unsere geistige Energie mit fortwährender Beanspruchung nachlässt. In erster Linie für Entscheidungen, welche hohe Einflüsse auf andere Menschen ausüben, lässt sich Fatigue beobachten. 

Unter anderem führen diese Faktoren zu einer Entscheidungsmüdigkeit:

• zu viele zu treffende Entscheidungen
• hoher Aufwand für einzelne Beschlüsse
• eine mangelnde Identifizierung und Priorisierung der Fokusthemen
• gleichzeitig oder direkt nacheinander zu treffende Entscheidungen
• empfundene Unnötigkeit von Maßnahmen und Initiativen 

De facto stellt es sich so dar, dass Entscheidungen enorme geistige Arbeit vorausgeht. Diese steigt in der Regel parallel zur Tragweite. Demgemäß stellt sich auf Dauer leicht eine Müdigkeit ein, durch welche die Qualität der Entscheidungen sinkt.

Diffuse Analyse-Wege

Simple Praktiken und logisch aufgebaute Analyse-Wege, die schnell und zielführend sind, stoßen nicht ohne Grund auf großes Interesse. Sie erleichtern Entscheidungen nicht nur, sondern lassen sie auch hervorragend begründen. Selbst wenn die getroffenen Maßnahmen nicht die erhofften Erfolge aufweisen sollten, sind sie so immer noch zu rechtfertigen, zu verfolgen und für wertvolle Lerneffekte zu gebrauchen.

In der Praxis verhält sich dies leider häufig ganz anders: Die schiere Menge an Informationen, die in Bezug auf einige Entscheidungen zur Verfügung steht, übersteigt unsere Aufnahmefähigkeit. Das dadurch notwendige Filtern von Informationen verlangsamt nicht nur den Entscheidungsprozess, sondern gestaltet ihn auch diffuser. Oft lassen sich Herausforderungen von vielen Seiten aus betrachten, aber es lässt sich kein valides Gesamtbild gewinnen.

Insbesondere für neu auftretende Fragestellungen existiert keine probate Verfahrensweise, die zum Einsatz kommen könnte. Zudem divergieren unterschiedliche Datenstrukturen, Analysemodelle und auch Auffassungen. Häufig erscheint ein Problem umso komplizierter, je eingehender wir es betrachten und diskutieren. So steigt der Zeitaufwand, ohne dass wir uns einer Entscheidung eklatant nähern – unproduktive Geschäftsmeetings haben ihren Anteil daran.

Mangelnde Klarheit, wenig Struktur und eine wahre Informationsflut begünstigen also recht deutlich schlechte Entscheidungen. Eine exzellente Organisation und ein detailliert-klarer Blick lassen sich oft nur durch verschlankte und optimierte Prozesse gewinnen. 

Eine instabile emotionale Verfassung 

Emotionen und die Entscheidungsfindung sind unweigerlich miteinander verknüpft: Besonders bei weitreichenden Maßnahmen spielen Empfindungen eine zentrale Rolle. Doch um möglichst objektiv und rational zu entscheiden, streben wir in vielen Prozessen eine emotionale Distanzierung an.

Nun lassen sich Emotionen im Berufsalltag nicht einfach abschalten. Sollten wir wichtige Entscheidungen auch nicht bei überwältigender Freude und Aufregung treffen, so beeinflussen uns insbesondere Wut, Ärger und Frustration negativ. Wer emotional aufgewühlt ist, büßt ein Stück weit die Fähigkeit ein, klare Entscheidungen zu treffen.

Genau wie bei einfachen Dialogen, die sich durch überschäumende Gefühle schnell in eine Negativspirale entwickeln, bildet auch bei schwerwiegenden Entscheidungen ein kurzfristiger Rückzug ein probates Mittel. Entscheidungen fallen desto kontrollierter und vielversprechender aus, je klarer und unbelasteter unser Verstand ist. 

Was trivial erscheint, lässt sich im stress-behafteten und von Zeitknappheit geprägten Alltag nicht immer umsetzen: So treten wir den Pfad zu schlechten Entscheidungen aus. Haben Emotionen gemeinhin auch zahlreiche positive Aspekte und zeugen von Persönlichkeit, so beeinflussen sie doch unsere Urteile. Reine Ratio bildet das andere Extremum, so dass wir hier zwischen starken Emotionen sowie Gefühlen und Empathie differenzieren müssen.

Fazit: Entscheider können ihr Vorgehen optimieren

Entscheidungen zu treffen, bildet ein Wesensmerkmal der Führungsarbeit: Dies steht nicht nur für eine buchstäblich entscheidende Tätigkeit, sondern charakterisiert auch ein Persönlichkeitsbild – den Entscheider.

Bestimmen sie maßgeblich unsere Realität, so steigt ihre Tragweite durch die heutige hypervenetzte Welt sogar noch. Wie es hier ersichtlich wurde, gibt es einige Faktoren, die zu schlechten Entscheidungen führen. Viele davon scheinen uns aus der Hand zu gleiten, so dass es häufig schlichtweg an den Voraussetzungen guter Entscheidungen mangelt.

Von einer grundsätzlichen Perspektive aus, fällt es schwer, sich vor diesem Umstand zu bewahren. Bilden durchgehend gute Entscheidungen per se eine Utopie, so lässt sich die Entscheidungsfindung dennoch konsequent optimieren. Das Bewusstsein für die Gründe und Auslöser suboptimaler Beschlüsse stellt dafür einen wichtigen Schritt dar. Der nächste Schritt besteht darin, für jedes Problem eine konkrete Lösung zu finden, gezieltes Meeting Management anzuwenden und die Entscheidungen selbst zu verbessern – so gelangen Sie näher zu organisatorischer Exzellenz.

Zu stringent herbeigeführten und von möglichst allen Seiten aus vertretbaren Entscheidungen zu gelangen, stellt einen Prozess dar, der sich optimieren lässt: Reflexion, Iteration und Beharrlichkeit bilden hier Schlüsselbegriffe. 

Lesen Sie dazu unseren Leitfaden mit den fünf Schlüsselfaktoren, um Ihre Entscheidungsprozesse zu optimieren.

Tobias Kortas

Über den Autor

Tobias ist ein erfahrener Texter, der gerne wertvolle Inhalte erstellt. Durch seinen journalistischen Hintergrund hat er einen tiefen Fokus auf Themengebiete wie Meeting Management, digitale Transformation und agile Führung.