Vier sofort einsetzbare Methoden für die Entscheidungsfindung

Schlechte Entscheidungen führen direkt zu Verlusten an Zeit, Geld und Produktivität . Dabei sind die Opportunitätskosten in ihren verschiedenen Ausprägungen wahrscheinlich noch höher. 

Im Gegensatz dazu können schnelle und gute Entscheidungen enorme Vorteile bringen, da sie Unternehmen helfen, auf Bedrohungen zu reagieren, Chancen zu ergreifen sowie innovativ zu sein und Erfolg zu haben. 

Obwohl Führungskräfte bei Entscheidungen in der Regel sehr selbstbewusst agieren, lässt sich nicht immer ohne Weiteres das Optimum herausholen. Denn in komplexen Situationen sind auch die Entscheidungen, die sie bestimmen, kompliziert. Es ist ein Teufelskreis.  

Doch zum Glück gibt es eine Reihe von Entscheidungshilfen, mit den Führungskräfte helfen, fundiert, zielorientiert und zeitnah handeln können. Diese reichen von Daten und statistischen Modellen bis hin zu Frameworks für die Entscheidungsfindung. Letztere können echte Unterschiede bewirken, wenn wir sie richtig und konsequent einsetzen. 

Dieser Artikel stellt vier sofort umsetzbare Methoden für die strategische Entscheidungsfindung vor, mit denen Führungskräfte auch bei wachsendem Druck adäquat reagieren können.

Die Notwendigkeit von Methoden zur effizienten Entscheidungsfindung

Sauber definierte Techniken und Modelle spielen eine wichtige Rolle für die Leistung einer Organisation. Sie geben Führungskräften Klarheit und Kontrolle, wenn sie mit Herausforderungen konfrontiert sind, und sorgen für Objektivität in kontroversen Situationen. Sie helfen Führungskräften dabei, Voreingenommenheit abzubauen, unter Druck effektiv zu arbeiten und zeitnahe, wirkungsvolle und datengestützte Entscheidungen zu treffen. 

Methoden zur Entscheidungsfindung sind ein hervorragendes Beispiel für die Vorteile, die sich vordefinierte Regeln und Prozesse mit sich bringen. Sie versetzen Führungskräfte in die Lage, Stakeholder effektiv zu managen, Alternativen abzuwägen und klare Rollen sowie Verantwortlichkeiten während der Beschlussfassung zuzuweisen. 

Dennoch werden Entscheidungen immer komplexer.

Dies zeigt an, dass der Bedarf an Techniken und Methoden für eine möglichst objektive Entscheidungsfindung groß ist.  

Glücklicherweise untersuchen Wissenschaftler, Unternehmensberater und weltweite Experten die Entscheidungsfindung seit Jahrzehnten eingehend. Seit Mitte des 20. Jahrhunderts wurde eine Reihe von detaillierten Studien auf diesem Gebiet durchgeführt, wie z. B. Herbert A. Smiths "Rational Decision Making in Business Organizations" in der American Economic Review, die das Wesen der Entscheidungsfindung und ihre Beziehung zum menschlichen Verhalten erforscht.²

Methoden zur Entscheidungsfindung für Führungskräfte

Angesichts des schieren Umfangs an Forschung und Praxis, gibt es eine ganze Reihe an Entscheidungstechniken und adäquaten Methoden. Somit kann bereits die Auswahl eine Herausforderung bilden. 

Hier sind vier sofort umsetzbare Rahmen für Entscheidungen für Führungskräfte: 

1. Die SPADE-Methode

Gokul Rajaram, ein angesehener Unternehmer und Berater aus dem Silicon Valley, entwickelte seinen eigene Technik für die Entscheidungsfindung namens SPADE, als er für den von Jack Dorsey gegründeten Finanzdienstleister Square arbeitete. 

SPADE ist eine Entscheidungshilfe, die für komplizierte Fälle gedacht ist. Sie entstand vor dem Hintergrund, dass in hochkomplexen Szenarien die Entscheidungsfindung im Konsens oft nicht funktioniert. SPADE funktioniert folgendermaßen:

• Setting: In vielen Fällen denken die Mitarbeitenden bei Entscheidungen nur an das "Was". Die “Setting”-Phase von SPADE umfasst drei primäre Dimensionen: das Was, Wann und Warum. Dies fördert eine umfassendere Sicht auf den Gegenstand der Entscheidung.

• People: Beim Entscheidungsmodell SPADE liegt ein Schwerpunkt auf den beteiligten Mitarbeitenden. Laut Gokul Rajaram muss man schon sehr früh "die Mitarbeitenden bestimmen, die konsultiert werden (Input geben), die zustimmen und vor allem eine einzelne Person, die verantwortlich ist."

• Alternatives: Alternativen sind machbare und realistische Varianten des in Erwägung gezogenen Ansatzes. Die verantwortliche Person sollte diese vorschlagen und in einem Brainstorming-Meeting diskutieren lassen. 

• Decide: Wenn Sie alle Alternativen dargelegt und ihre Vor- und Nachteile bewertet haben, sollten Sie die konsultierten Personen abstimmen lassen. Es ist wichtig, dies unter vier Augen zu tun, um zu kontroverse Diskussionen und Gruppendenken zu vermeiden. Bitten Sie jede Person, deren jeweilige Sichtweise in ein oder zwei Sätzen zu begründen. Schließlich lassen sich alle Ergebnisse in einer anonymisierten Tabelle darstellen, damit sie jeder einsehen kann. 

• Explain: Sobald eine Entscheidung getroffen ist, geht es um deren Umsetzung. Um dies zu ermöglichen, wird die Entscheidung erläutert und jede beteiligte Person kann dazu Stellung beziehen. Dieser Schritt wurde von Andy Grove, dem Vater der OKRs , als "Commitment" bezeichnet, da er diesen Schritt als notwendig erachtete, um zu Engagement und konkreten Aktionen zu gelangen. Für eine effiziente Umsetzung sollten Sie eine kurze Zusammenfassung des SPADE-Prozesses verfassen, den Sie entsprechend teilen.³

2. Die RACI-Methode

Transparenz und Klarheit sind grundlegend, um gute Entscheidungen treffen zu können. Dies unterstützt die Entscheidungstechnik "RACI". Dieses Akronym steht dafür, vor jeder wichtigen Entscheidung zu definieren, wer verantwortlich, rechenschaftspflichtig, konsultiert und informiert sein soll.

Schließlich nimmt die individuelle Beteiligung jedes Einzelnen mit einer steigenden Gruppengröße ab. 

So funktioniert es in der Praxis: 

• Responsible: Eine Person (oder Gruppe) trägt die Gesamtverantwortung für die Entscheidungsfindung. Diese lässt sich als "Projektleitung" der Entscheidung bezeichnen und erarbeitet mit Hilfe von Fachinput einen Vorschlag. In einem Software-Entwicklungsteam, das über die Einführung eines neuen Produkts entscheiden soll, könnte die verantwortliche Person beispielsweise der Product Owner sein. 

• Accountable: Diese Rolle wird die Entscheidung letztendlich genehmigen und die Verantwortung für die Ergebnisse übernehmen. In unserem obigen Software-Beispiel könnte dies zum Beispiel der CTO sein: Er entscheidet letztlich, ob das neue Produkt technisch machbar ist und das bestehende Team es liefern kann. 

• Consulted: Diese Personen erfahren eine beratende Funktion. Wenn zum Beispiel die Produktleitung dem CTO seinen Vorschlag vorstellt, werden die "konsultierten" Personen wahrscheinlich eingeladen, um Feedback zu geben. So könnte beispielsweise der Chief Marketing Officer konsultiert werden, um einen kommerziellen Standpunkt zu dem – in Erwägung gezogenen – neuen Produkt einzubringen.

• Informed: Es gibt eine Reihe von Interessengruppen, die über das Ergebnis der Entscheidung informiert werden müssen. Dazu sollten alle gehören, die von der Entscheidung betroffen oder an der daraus resultierenden Arbeit beteiligt sind. In unserem Beispiel wären dies unter anderem Ingenieure, der Vertrieb und das Supportteam, das Fragen zum neuen Produkt beantworten muss.⁴ 

3. Die RAPID-Methode

Die von Bain & Company entwickelte Entscheidungshilfe RAPID ist ein weiteres, auf Akronymen basierendes Modell, das auf klare Rollen abzielt. Es ist für Situationen konzipiert, in denen viele Interessengruppen involviert sind. Die RAPID-Methode eignet sich insbesondere für komplexe Entscheidungen, die einen formalisierten Prozess erfordern. 

Wie RACI steht RAPID für die an die notwendigen Arbeitsschritte geknüpften Rollen in diesem Prozess: 

• Recommend: Erstellung der ersten Vorschläge und Empfehlungen 

• Agree: Muss den Vorschlägen zustimmen

• Perform: Ausführen der Arbeit nach der Entscheidung

• Input: Versorgung der “Empfehlungsgruppe” mit Informationen und Fakten 

• Decide: Die Person, die die Befugnis hat, die Entscheidung zu treffen

Die Hauptvorteile dieser Entscheidungstechnik sind die folgenden:

1. Eine größere Anzahl von Interessengruppen ist in den Entscheidungsprozess einbezogen .

2. Es wird sehr deutlich, wer für jede Phase verantwortlich ist.⁵

4. Die “Gradients of Agreement”-Methode

Im Gegensatz zum SPADE-Ansatz handelt es sich bei den “Gradients of Agreement” (“Abstufungen der Zustimmung”) um eine Methode, die auf einen Konsens abzielt. 

Hier werden die Teilnehmenden gebeten, anhand einer vordefinierten Acht-Punkte-Skala zu bewerten, inwieweit sie eine bestimmte Entscheidung unterstützen oder befürworten. Dabei erlaubt die Unterteilung in vier Stufen eine genaue Differenzierung als Zustimmung oder Ablehnung. 

Begeisterte Unterstützung

1. Vollständige Unterstützung: "Mir gefällt es." 

2. Befürwortung mit geringen Bedenken: "Ich finde es im Großen und Ganzen gut." 

Lauwarme Unterstützung

3. Zustimmung mit einigen Vorbehalten: "Ich kann damit leben." 

4. Enthaltung: "Ich habe keine Meinung."

5. Beiseite treten: "Ich mag das nicht, aber ich möchte die Gruppe nicht behindern.” 

Geringfügige Unterstützung

6. Nicht einverstanden, aber bereit, sich der Mehrheit anzuschließen: "Ich möchte, dass die Mitarbeitenden wissen, dass ich nicht einverstanden bin, aber ich werde die Entscheidung unterstützen."

7. Nicht einverstanden, mit der Bitte, aus der Umsetzung herausgenommen zu werden: "Ich möchte die Gruppe nicht aufhalten, aber ich möchte auch nicht daran beteiligt sein." 

Starke Ablehnung

8. “Ich kann den Vorschlag nicht unterstützen.”

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie Sie Ihre Mitarbeitenden bitten können, den Grad ihrer Unterstützung mitzuteilen – von einem einfachen "Handzeichen", das durch die acht Stufen geht, bis hin zu einer geheimen Abstimmung. Sobald Sie die Antworten erhalten haben, sollten Sie sie zusammenfassen, um ein Gesamtergebnis zu ermitteln. Wenn die Ergebnisse uneinheitlich sind und sich keine eindeutige Einstufung vornehmen lässt, spricht man von einer "unklaren Unterstützung". In diesen Fällen ist es möglich, mit der Entscheidung fortzufahren; wohl wissend, dass das Ergebnis möglicherweise nicht von allen positiv aufgenommen wird.⁶

Methoden zur Entscheidungsfindung: In komplexen Situationen besonders gefragt

Komplexität gehört zum Wesen der Führung, so dass Entscheidungen nur in seltenen Fällen trivial sind. Viel mehr gestalten sich Entscheidungen aus unterschiedlichen Gründen kompliziert, was häufig auf das Wesen der Sache zurückzuführen ist. 

Anstatt sich auf unstrukturierte Informationen und die eigene Intuition verlassen zu müssen, stehen Methoden für die Entscheidungsfindung als hilfreiches Framework zur Verfügung. So können es einige Instrumente und Entscheidungstechniken ermöglichen, entschlossen, sicher und im Konsens zu handeln. Führungskräfte können diese Techniken nutzen, um die Zustimmung ihrer Teams zu gewinnen und letztlich die vor ihnen liegenden Hindernisse zu überwinden. 

Im Endeffekt bringen klar definierte Prozesse zielführende und vertretbare Entscheidungen, die sich adäquat ausführen lassen – von Einsparungen durch mehr Effizienz und Produktivität ganz zu schweigen.

¹ ‘How to Make Better Business Decisions’, M. Rollings, Gartner, 2021. 

² ‘Rational Decision Making in Business Organizations’, H. A. Simon, The American Economic Review, 1979. 

³ ‘Gokul’s S.P.A.D.E Toolkit: How to implement Square’s famous decision-making framework’, Gokul Rajaram, 2020. 

⁴ ‘Understanding Responsibility Assignment Matrix (RACI Matrix)’, J. M. D. Santos, project-management.com, 2021. 

⁵ ‘RAPID^®: Bain's tool to clarify decision accountability’, Bain & Company, 2011.  

⁶ ‘Team Decision Making: The Gradients of Agreement’, TRG, 2014.

Robert Mitson

Über den Autor

Roberts Leidenschaft ist es, wertvolle Inhalte zu kreieren. Als English Content Specialist hilft er Führungskräften aus ganz Europa zu verstehen, wie jede ihrer Sitzungen zählt.