Insights der Expertin: Meeting-Kultur verbessern

In dieser Podcast-Folge hören Sie:

Nina Schneider ist Chief Product Officer bei Sherpany und verantwortet die gesamte Produktorganisation des Unternehmens. Mit Podcast-Host Ingo Notthoff spricht sie über ihre Erfahrung als Produktverantwortliche und welche Rolle hierbei das Team spielt.

Sie erläutert die Definition von klaren Zielsetzungen und deren Umsetzung sowie die Verbesserung der Meeting-Kultur in Unternehmen und Organisationen.

• Welche Herausforderungen gibt es bei der Entwicklung von Business-Lösungen?
• Wie können Mitarbeitende täglich motiviert werden?
• Wie lassen sich Ziele definieren und diese mit dem Team umsetzen?
• Wie lässt sich eine Unternehmenskultur mit zu vielen Meetings aufbrechen?
• Wie können Meetings als Führungsinstrument eingesetzt werden?

Insights und Strategien zur Optimierung der Unternehmenskultur für effektivere Meetings

Nina, du hast einige berufliche Stationen mit viel Führungserfahrung hinter dir und hast jetzt auch bei Sherpany eine Leadership Position inne […]. Wie motivierst du deine Mitarbeitenden in deinem Team, gerade auch, wenn es mal nicht so läuft, wie man es sich vorstellt?

"Essentiell für mein Team - und übrigens auch für die Kultur von Sherpany - ist, dass man eine klare Vorstellung mit ihnen entwickelt, eine Vision, wie die Zukunft aussieht und wo wir hingehen wollen. Ganz klare Ziele, die die Leute motivieren. Und auf der anderen Seite ist es wichtig, dass man ihnen Verantwortung gibt und den entsprechenden Freiraum, selbst entscheiden zu können, wie sie am produktivsten arbeiten und wie sie zu den Lösungen kommen. Und ich denke, manchmal ist es auch wichtig, dass man den Tatsachen in die Augen schaut und sagt: Ja, wir haben jetzt etwas entwickelt […] und es ist nicht so angekommen, wie wir uns das erhofft hatten. Auch das gehört einfach dazu. Dann setzen wir in der nächsten Iteration nochmal daran an.

Wie geht ihr dann vor?

Ein Instrument, das wir ganz oft verwenden, sind Retrospektiven. Das heißt, nach einem Zyklus, normalerweise ist das ein Quartal, machen wir mit dem ganzen Produktteam Retrospektiven. Dann schauen wir uns an: Was läuft gut, was wollen wir ändern, also stoppen oder starten. Und dann entscheiden wir zusammen. Es wird darüber abgestimmt, was die wichtigsten Themen sind, die wir angehen wollen. Ich nehme die Lösungsvorschläge vom Team auf und stelle sicher, dass wir diese Themen auch angehen und verändern.

Was ist dir persönlich als Führungskraft besonders wichtig?

Feedback zu bekommen. Ich kann nur dann lernen und besser werden, wenn mir die Leute sagen, was ich gut mache und was ich nicht gut mache, auf ganz verschiedenen Ebenen. Das ist etwas, was wahnsinnig wertvoll und mir wichtig ist.

Und je höher man in der Ebene klettert, umso schwieriger wird es, überhaupt richtige Feedbacks zu bekommen. […] Ich nehme mir einmal im Jahr Zeit und spreche mit allen Leuten im Produktteam direkt. Das sind etwa 60 Leute. Ich frage sie, was gut läuft und was man verbessern könnte.

Manchmal kommt Feedback, aber nicht immer. Ich habe gemerkt, dass ich immer wieder nach Feedback fragen muss, und entsprechend auch öffentlich erzählen muss - wenn ich Feedback bekommen habe - dass es hilfreich war und dass ich mich verändert habe.

Es ist definitiv eine Kultur, die man installieren und pflegen muss. Ich bin sicher nicht am Ende der Reise, aber ich habe schon auch meine Erfolgsmomente gehabt, in denen Leute auf mich zugekommen sind. Denn auch Führungskräften tut Feedback gut, vor allem Führungskräften."

Wie viele Meetings hast du eigentlich pro Woche?

"Das sind etwa 20 Stunden pro Woche. […] Die Hälfte der übrigen Zeit verbringe ich damit, die Meetings vor- oder nachzubereiten. Und den Rest der Zeit verbringe ich in der Fokusarbeit. Ich muss Zeit in Meetings investieren. Ich führe Leute, das heißt, Zeit mit ihnen zu verbringen ist wichtig.

Und es gibt Kernaufgaben von Meetings, die vor allem auch in solchen Organisationen, wie wir eine führen in Sherpany, die sehr kollaborativ und sehr flach sind, wichtig sind: das Alignment zu schaffen, das gemeinsame Verständnis. […]

Und wir arbeiten komplett remote. Das heißt, bei den Teams schauen wir wirklich darauf, dass sie sich mindestens einmal am Tag in einem Meeting sehen. Das sind dann sehr kurze Meetings, das sind nur 15 Minuten. Aber wir haben die Erfahrung gemacht, wie schlecht die Zusammensetzung im Team und die Zusammenarbeit ist, wenn man nicht daran festhält."

Wie kann man als Führungskraft Meetings als Führungsinstrument gut einsetzen? 

"Es hat ganz viel damit zu tun, dass man sich im Klaren ist, was für Ziele man in einem Meeting erreichen will und sich sehr bewusst immer wieder überlegt, welche Meetings wichtig sind, welche Meetings brauchen wir und welche Meetings brauchen wir nicht. Ich nehme das Beispiel von dem Teammeeting.

In der Vergangenheit war ich nie so richtig happy über unsere Teammeetings und ich habe auch nicht das beste Feedback dazu bekommen, wenn ich denn Feedback bekommen habe. Und in Sherpany haben wir über verschiedene Quartale wirklich daran iteriert, wie wir dieses Meeting besser machen.

Am Anfang war es so, dass wir viel effizienter geworden sind und dann auch viele Meetings abgesagt haben, weil wir keine Themen zu besprechen hatten oder sie asynchron abarbeiten konnten. Wenn man nur Informationen teilen will, braucht es kein Meeting. Und dann haben wir gemerkt, uns fehlt etwas. Weil das Meeting für uns auch dazu beiträgt, dass wir uns besser kennenlernen und dass wir eine Verbindung miteinander aufbauen als remote arbeitendes Team.

Jetzt haben wir die Meetings so ausgestaltet, dass wir am Anfang und am Ende jedes Meetings den Fokus darauf legen, wie es dem Team geht und darauf, uns besser kennenzulernen. Und in der Mitte sind dann die Themen, die wir besprechen müssen. Und wenn wir kein Thema haben, das wir besprechen wollen, machen wir das Meeting trotzdem, es ist halt einfach viel kürzer."

Jetzt gibt es ja viele Unternehmen und Organisationen, die komplett an Meetings “überquellen”. Das ist vielleicht nicht das richtige Bild, aber wo die Menschen so geblockt sind, dass sie teilweise ihre Arbeit nicht mehr richtig hinbekommen. Was würdest du Unternehmen empfehlen, wie man so eine Meetingkultur aufbrechen kann? 

"In Sherpany starten wir immer mit der Frage: Was sind die Ziele für die Meetings? Und was ich weiß, ist, dass in solchen Unternehmen, in solchen Firmenkulturen, die Leute das nicht hören. Sie haben gar nicht die Zeit, sich Gedanken darüber zu machen.

Das heißt, am Anfang würde ich wahrscheinlich wirklich eine Aufnahme machen von allen Meetings und ich würde alle Meetings, die mehr als drei Leute haben und die wiederkehrend sind, analysieren. Und wenn sie kein klares Ziel haben, würde ich sie zuerst einmal pausieren.

Das schafft Raum im Kalender, damit sich die Leute bewusster Gedanken machen können. Und man muss auch realistisch sein. Ich habe es vorhin erwähnt, die Hälfte der Zeit, die ich nicht in Meetings verbringe, ist mit deren Vor- und Nachbereitung verplant. Wenn man das nicht macht, dann können die Meetings nicht gut sein.

Das heißt, dass eine Person maximal drei Viertel der Zeit in Meetings verbringen kann. Das würde dann heißen, dass die Person keine andere Art von fokussierter Arbeit machen sollte. Und der Rest geht dann in Vor- und Nachbereitung auf. Ich denke, am Anfang muss man wirklich auch mal ein bisschen die Meetings wegnehmen, damit man dann sinnvolle Meetings wieder hinzufügen kann."

Wie lässt sich das Thema Agilität auf Meetings übertragen?

"Das, was auch ein Teil von Agilität ist, sind für mich tatsächlich die Lern-Iterationen. Und die wenden wir auch auf Meetings an. Wir holen Feedback ein am Ende jedes Meetings, und zwar während dem Meeting und nicht nach dem Meeting, weil das der Moment ist, in dem die Leute noch präsent sind und die Zeit haben.

Zusätzlich schauen wir jedes Quartal, wie wir das Meeting verbessern wollen. Das ist ein Teil davon. Der andere Teil in der Agilität, da geht es mehr darum, wie man den Inhalt der Meetings gestaltet. Wie kommt eine Agenda zustande? Und wie arbeitet man zusammen daran, dass die Agenda zustande kommt? Und wer entscheidet das? Wenn das Ziel für das Meeting sehr klar definiert ist, kann man auch die Gestaltung der Agenda mehr öffnen."

Wenn jetzt ein Unternehmen erkannt hat: Ich habe zu viele Meetings bei mir in der Organisation, die Mitarbeitenden sind einfach viel zu stark täglich gebunden. Was würdest du diesem Unternehmen empfehlen als ersten Schritt, den sie tun müssten? 

"Ich würde die Meetings anschauen, die wiederkehrend sind, die mehr als drei Personen haben und die kein Ziel definiert haben. Diese würde ich rausnehmen und dann würde ich jedem Team die Aufgabe geben, dass sie agil - im Sinne von ausprobieren - herausfinden, welche Meetings Sinn machen. Kleine Ziele und Retrospektiven einbauen, und sich jedes Quartal wieder darüber unterhalten, welche Meetings Sinn machen und welche nicht.

Ich habe persönlich schon oft erlebt, dass man am Anfang total bemüht ist, immer eine Agenda zu haben und genau die Ziele zu definieren. Und dann, irgendwie, nach drei Wochen, schläft das Ganze immer wieder so ein Stück weit ein."

Wie schaffen es die Unternehmen dann auch wirklich dran zu bleiben?

"Ich glaube, die Lern-Iterationen helfen dabei, weil spätestens ein Quartal später kommt man wieder darauf zurück und startet das Effort nochmal. Ich denke die Erfolgserlebnisse sind auch ein Teil von dem, was hilft. Wenn man die Meetings verbessert, dann fühlen sie sich tatsächlich auch besser an. Und wenn man nach jedem Meeting Feedback gibt, dann ist man noch schneller in den Iterationen.

Am Ende […] hilft es, wenn man die Abläufe so effizient wie möglich gestaltet, zum Beispiel ein Ziel zu definieren für das Meeting oder eine Agenda. […] oder eine Kalender-Applikation nutzt. […]. Desto mehr man unterstützt wird mit Defaults und an je weniger Sachen man denken muss, desto besser und einfacher werden die Meetings."

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Nina Schneider

Über den Autor

Nina Schneider ist Chief Product Officer bei Sherpany und Boardmember von TEDxZurich. Sie hat einen MAS-Abschluss in Strategy & International Management der Universität St.Gallen und ist spezialisiert auf die Bereiche Enterprise, B2B und Go-to-Market.