4 différents modèles de prise de décision clés en main

Les décisions mal prises sont une perte directe de temps, d'argent et de productivité. En outre, les coûts en termes d'opportunités manquées, de délais de commercialisation réduits et de réponses lentes aux facteurs externes sont probablement encore plus élevés. 

A contrario, des décisions rapides et efficaces peuvent apporter d'énormes bénéfices, en aidant les organisations à répondre aux menaces, à saisir les opportunités, à innover et à prospérer. 

Si de nombreux dirigeants ont tendance à croire qu'ils prennent les meilleures décisions, avec les résultats les plus favorables, il est impossible que ce soit le cas 100 % du temps. Après tout, dans des situations complexes, les décisions qui les régissent sont elles aussi compliquées. Il s'agit d'un cercle vicieux.  

Heureusement, il existe une série d'outils qui aident les dirigeants à prendre des décisions éclairées et opportunes. Ces outils vont des données et des modèles statistiques aux différents modèles de prise de décision. Ces derniers peuvent être révolutionnaires s'ils sont utilisés correctement. 

Cet article présente 4 différents modèles de prise de décision stratégique prêts à être mis en œuvre, afin d'aider les dirigeants à faire face aux pressions croissantes du leadership moderne.

La nécessité de recourir à des modèles de prise de décision

Les structures de référence jouent un rôle important dans la performance organisationnelle. Elles donnent de la clarté et du contrôle aux dirigeants lorsqu'ils sont confrontés à des défis de taille, et apportent de l'objectivité dans des scénarios qui peuvent faire l'objet d'opinions divergentes. Elles aident les dirigeants à limiter les préjugés, à fonctionner efficacement sous pression et à prendre des décisions opportunes, percutantes et fondées sur des données. 

Les modèles de prise de décision sont un excellent exemple des avantages qu'il y a à suivre un ensemble prédéfini de règles et de processus lorsqu'on aborde un sujet difficile. Ils permettent aux dirigeants de gérer efficacement les parties prenantes, d'envisager des alternatives et d'attribuer des rôles et des responsabilités clairs tout au long du processus de prise de décision. 

Pourtant, la prise de décision devient de plus en plus complexe. Une étude réalisée par Gartner en 2021 a révélé que "65 % des décisions prises sont plus complexes (impliquant davantage de parties prenantes ou de choix) qu'il y a deux ans".¹ Par conséquent, le besoin de modèles pour soutenir le processus décisionnelle et optimiser la prise de décision est très clair.  

Heureusement, la prise de décision a été, depuis des décennies, étudiée par des universitaires, des consultants en affaires et des professionnels de renommée mondiale. Depuis le milieu du 20e siècle, un certain nombre d'études détaillées ont été menées dans le domaine de la prise de décision, comme l'ouvrage de Herbert A. Smith intitulé " Rational Decision Making in Business Organizations " publié dans l'American Economic Review, qui explore la nature de la prise de décision et sa relation avec le comportement humain.²

Les modèles de prise de décision bénéficient donc d'un soutien considérable de la part de multiples disciplines universitaires et des sphères de l'entreprise et de la psychologie. 

4 modèles de prise de décision pour les dirigeants 

Compte tenu du nombre de recherches et de pratiques consacrées aux différents modèles de prise de décision, on peut dire qu'il en existe un grand nombre. Choisir entre eux peut être un défi en soi. 

Voici quatre modèles de prise de décision prêts à être mis en œuvre par les dirigeants :

1. Le modèle “SPADE”

Gokul Rajaram, un éminent entrepreneur et conseiller de la Silicon Valley, a développé son propre modèle de prise de décision appelé SPADE alors qu'il travaillait pour Square, la société de paiement fondée par Jack Dorsey. 

SPADE (Setting, People, Alternatives, Decide, Explain) est un modèle de prise de décision conçu pour prendre des décisions complexes. Il a été développé en tenant compte du fait que dans des scénarios très sophistiqués, la prise de décision par consensus ne fonctionne pas toujours. SPADE fonctionne comme suit : 

Paramétrage (Setting)

Dans de nombreux cas, les gens ne tiennent compte que du "quoi" lorsqu'ils prennent des décisions. La phase "paramétrage" de SPADE comprend trois dimensions principales : “quoi, quand et pourquoi", ce qui encourage une vision plus complète de l'objet de la décision.

Personnes (People)

À l'instar d'autres modèles, SPADE accorde une grande importance aux personnes impliquées. Selon Gokul Rajaram, vous devez, très tôt, "identifier les personnes qui doivent donner leur avis, approuver et, surtout, désigner une seule personne responsable."

Alternatives

Les alternatives sont des variantes réalisables et réalistes de l'approche envisagée, et il incombe à la personne "responsable" de proposer un ensemble diversifié d'alternatives, puis d'organiser une réunion de brainstorming pour en discuter. 

Décision (Decide)

Une fois que vous avez présenté toutes les options et évalué leurs avantages et inconvénients, il est temps de faire voter les personnes que vous avez consultées. Il est important de le faire en privé, car les décisions difficiles sont souvent controversées et divisées, et vous voulez être sûr d' éviter l'effet de groupe . Demandez à chaque personne d'expliquer en une ou deux phrases pourquoi elle a choisi ce résultat, puis présentez-les toutes dans un tableau anonyme afin que tous les participants puissent voir le résultat. 

Explication (Explain)

Une fois que vous avez pris une décision, il est important de la mettre en œuvre immédiatement. Cela doit commencer par un type de réunion appelant à l'engagement, au cours de laquelle vous expliquez la décision et donnez à chaque personne la possibilité d'expliquer ce qu'elle en pense. Cette étape a été appelée "engagement" par Andy Grove, le père de la méthode OKR , qui la considérait comme nécessaire pour obtenir l'adhésion, le soutien et, finalement, l'aide à l'exécution. 

Une fois cette étape franchie, vous devez comprendre comment la décision sera exécutée et déléguée. Pour ce faire, vous devez commencer par rédiger un résumé en une page du processus SPADE, que vous pourrez partager avec l'ensemble de votre organisation.³ 

2. Le modèle “RACI”

Accroître la transparence et la clarté du processus de prise de décision est fondamental à sa réussite. Heureusement, il existe un modèle de prise de décision qui permet d'atteindre cet objectif - il s'agit du modèle "RACI". Cet acronyme aide les dirigeants à déterminer qui est en charge de la décision, qui en est responsable, qui doit être consulté et qui doit être informé avant chaque décision importante. 

Le modèle RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) est particulièrement puissant dans les grandes organisations, où la visibilité sur le processus décisionnel et l'implication des individus diminue à chaque fois que l'effectif augmente. 

Voici comment il fonctionne en pratique :  

• Chargé de décision (Responsible) : cette personne (ou ce groupe) se charge du processus global de la prise d'une décision. Ce rôle peut presque être qualifié de "chef de projet" de la décision. Il s'appuiera sur l'expertise de diverses parties prenantes et formulera une proposition pour la décision qui devra être revue par le ou les parties prenantes. Par exemple, dans une équipe de développement de logiciels, qui tente de décider du lancement d'un nouveau produit, le chargé de décision peut être le chef de produit ou le Product Owner.
• Responsable (Accountable) : ce rôle dans le processus décisionnel doit d'abord être clarifié. Après tout, c'est à cette personne que revient la responsabilité globale. C'est elle qui approuvera la décision en fin de compte et qui endossera la responsabilité de ses résultats. Par exemple, dans notre exemple ci-dessus, cette personne pourrait être le directeur technique : il décidera en fin de compte si le nouveau produit est techniquement réalisable, et aura le dernier mot sur la capacité de l'équipe existante à le livrer. 
• Conseillers (Consulted) : ces personnes seront impliquées dans le processus décisionnel, mais n'auront peut-être pas le dernier mot. Par exemple, lorsque le chef de produit est prêt à présenter sa proposition au directeur technique, les conseillers seront probablement invités à l'écouter et pourront également donner leur avis et leur contribution. Par exemple, le directeur du marketing de l'entreprise peut être consulté à ce stade pour donner un point de vue commercial sur le nouveau produit envisagé. 
• Informés (Informed) : Enfin, et non des moindres, il y aura une série de parties prenantes qui devront être informées du résultat de la décision. Il s'agit de toutes les personnes qui seront affectées par la décision ou impliquées dans le travail qui en résultera. Dans notre exemple, il s'agit notamment des ingénieurs qui passeront dans l'équipe chargée du nouveau produit, de l'équipe de vente qui sera en mesure de le vendre et de l'équipe de support client qui devra répondre aux questions sur le nouveau produit.⁴ 

3. Le modèle “RAPID”

Développé par Bain & Company, le modèle de prise de décision RAPID (Recommend, Agree, Perform, Input, Decide) est un autre modèle basé sur des acronymes qui vise à définir des rôles clairs tout au long du processus de prise de décision. Ce cadre décisionnel est conçu pour des situations impliquant un large éventail de parties prenantes et ne doit être utilisé que pour des décisions complexes nécessitant un processus formalisé. 

Comme RACI, "RAPID" représente les différents rôles dans le processus décisionnel, qui sont les suivants : 

• Recommander (Recommend) : un groupe (ou personne) crée les propositions et recommandations initiales ;
• Accepter (Agree) : un groupe (ou personne) doit approuver les propositions ;
• Exécuter (Perform) : un groupe (ou personne) se charge d’effectuer le travail après la décision ;
• Contribuer (Input) : un groupe (ou personne) fournit des informations et des faits au groupe qui a "recommandé" les propositions initiales ;
• Décider (Decide) : un groupe (ou personne) a le pouvoir de prendre la décision finale.

Les principaux avantages de ce modèle de prise de décision sont les suivants . il est plutôt égalitaire, car un plus grand nombre de parties prenantes peuvent être impliquées dans le processus de prise de décision, et il indique très clairement qui est responsable de chaque étape.⁵
 

4. Le modèle des "gradients d'accord" (“Gradients of Agreement”)

Contrairement au modèle de prise de décision SPADE, les "Gradients d'accord" sont une méthode qui vise à gouverner par consensus. 

Dans les Gradients d'accord, les participants sont invités à évaluer leur degré de support ou d'adhésion à une décision particulière sur la base d'une échelle prédéfinie de huit points. Les différents niveaux de soutien sont ensuite regroupés en cinq étapes qui donnent un vocabulaire plus large aux participants, plutôt que de se contenter de dire "oui" ou "non" à une décision particulière. 

Soutien enthousiast

1. Soutien total - “J'aime bien" 

2. Soutien avec des préoccupations mineures - "J'aime plutôt bien"

Soutien mitigé

3. Accord avec quelques réserves - "Je peux vivre avec" 

4. Abstention - "Je n'ai pas d'opinion"

5. Mise à l'écart - "Je n'aime pas cela, mais je ne veux pas gêner le groupe"

Soutien faible

6. Désaccord, mais volonté de se ranger du côté de la majorité - "Je veux que les gens notent mon désaccord, mais je soutiendrai la décision"

7. Désaccord, avec la demande d'être retiré de toute mise en œuvre - "Je ne veux pas arrêter le groupe, mais je ne veux pas être impliqué" 

Forte objection

8. “Je ne peux pas soutenir la proposition”

Vous pouvez demander à vos collaborateurs de vous faire part de leur niveau de soutien de plusieurs manières, allant d'un simple "vote à main levée", en passant par les huit niveaux ou bien à un vote à bulletin secret. Une fois le questionnaire reçu, vous devez regrouper les réponses pour déterminer le niveau de soutien, du "soutien enthousiaste" à la "forte objection". Si vos résultats sont épars et qu'il est impossible d'arriver à une catégorisation ferme, on parle de "soutien ambigu". Dans ce cas, il est possible de poursuivre la décision, tout en sachant que le résultat pourrait ne pas être vu d'un bon œil par tous. 

Il est essentiel de reconnaître que le modèle de prise de décision des Gradients d'accord n'est pas simplement un système de vote, mais qu'il est plutôt censé élargir le langage de la discussion pour qu'il ne soit pas simplement binaire, afin que vous puissiez comprendre les positions des différentes personnes et avoir un dialogue significatif à leur sujet. Cette approche collaborative permet à votre équipe de construire une solution qui bénéficie d'un fort soutien, ce qui se répercutera sur le processus d'exécution.⁶ 

Lors de situations complexes, utilisez un modèle de prise de décision stratégique

La complexité fait partie intégrante du leadership. Cependant, il n'est pas nécessaire de s'y attaquer seul. Les dirigeants peuvent mettre en œuvre ces modèles et les utiliser comme des outils essentiels dans le processus d'action décisive. 

En clarifiant la gestion des parties prenantes, les niveaux d'engagement nécessaires et les moyens de communiquer les résultats, les dirigeants peuvent utiliser ces outils pour obtenir l'adhésion de leurs équipes et finalement triompher des obstacles qui se dressent devant eux.

¹ ‘How to Make Better Business Decisions’, M. Rollings, Gartner, 2021. 

² ‘Rational Decision Making in Business Organizations’, H. A. Simon, The American Economic Review, 1979. 

³ ‘Gokul’s S.P.A.D.E Toolkit: How to implement Square’s famous decision-making framework’, Gokul Rajaram, 2020. 

⁴ ‘Understanding Responsibility Assignment Matrix (RACI Matrix)’, J. M. D. Santos, project-management.com, 2021. 

⁵ ‘RAPID^®: Bain's tool to clarify decision accountability’, Bain & Company, 2011.  

⁶ ‘Team Decision Making: The Gradients of Agreement’, TRG, 2014.

Robert Mitson

A propos de l'auteur

Robert est passionné par la création de valeur et la communication. En tant que spécialiste du contenu anglais, il créé de nouvelles perspectives pour aider les dirigeants dans toute l'Europe à faire en sorte que chaque réunion compte.