La prise de décision stratégique et son rôle dans le leadership actuel
Découvrez comment les dirigeants prennent des décisions stratégiques avisées. Le PDG de la société de conseil StrategyPod, Karel Leeflang, guide les équipes de direction tout au long de leur processus de décision stratégique.
Prendre les bonnes décisions stratégiques est une source de maux de tête pour de nombreux dirigeants. L'environnement imprévisible d'aujourd'hui rend la prise de décision stratégique plus complexe et encourage les mauvaises décisions . Quels sont les scénarios les plus probables pour l'avenir et dans quelle direction l'entreprise doit-elle aller ? Le PDG de la société de conseil StrategyPod, Karel Leeflang, guide les équipes de direction tout au long de leur processus de décision stratégique. Il affirme que le rôle de la prise de décision stratégique est plus important que jamais aujourd'hui. Lisez l'interview pour découvrir comment les équipes de direction peuvent utiliser les données et la planification de scénarios pour faire passer leur prise de décision stratégique à un niveau supérieur.
Quel est le rôle de la prise de décision stratégique dans l'environnement imprévisible d'aujourd'hui ?
Karel Leeflang: Le directeur financier d'une entreprise que j'ai rencontré récemment a déclaré que le fait de développer une stratégie et de faire de la planification stratégique n'est plus pertinent dans l'environnement imprévisible d'aujourd'hui. Je trouve cela plutôt peu perspicace.
L'incertitude et la rapidité des changements d'aujourd'hui rendent la prise de décision stratégique encore plus importante. Les employés, les fournisseurs et les partenaires ont besoin de comprendre la stratégie à long terme de l'entreprise.
L'incertitude et la rapidité des changements d'aujourd'hui rendent la prise de décision stratégique encore plus importante.
Les dirigeants doivent créer un environnement qui permette aux équipes de faire constamment de petits ajustements de parcours pour s'adapter rapidement aux réalités changeantes tout en restant fidèles à la direction fixée. Il est évident que cela complique davantage leur rôle.
Mais les données montrent que les entreprises et les dirigeants qui réussissent à prendre des décisions stratégiques avisées sont plus performants que leurs concurrents.
Un grand nombre d'entreprises ont du mal à élaborer une stratégie claire et/ou à la relier à la mise en œuvre de leurs projets. Elles se concentrent de plus en plus sur le court terme et, avec le temps, deviennent essentiellement réactives à leurs clients et à leur environnement concurrentiel. Cela entraîne non seulement de la confusion chez les employés, mais affecte également l'excellence opérationnelle, la croissance et l'avantage concurrentiel.
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Pouvez-vous nous donner un exemple de la manière dont le processus de décision stratégique a évolué au cours des dix dernières années ?
Karel Leeflang: Il y a seulement dix ans, la plupart des entreprises ont développé leur stratégie comme un processus statique, comme un "point fixe à l'horizon". Toutes les entreprises ont travaillé avec diligence pendant 3, 5, voire 10 ans pour mettre en œuvre ces stratégies. Toutefois, cette approche ne permettait souvent pas de faire face aux réalités changeantes.
Nous avons assisté à un grand changement dans la prise de décision stratégique au cours des dernières années. Aujourd'hui, les entreprises sont plus ouvertes en ce sens qu'elles font généralement participer un groupe plus large de dirigeants à la définition des options stratégiques et à l'élaboration des plans de mise en œuvre. En outre, nous constatons que de plus en plus d'entreprises utilisent une approche plus dynamique. Elles adaptent régulièrement leurs dispositifs de mise en œuvre à l'évolution des attentes des clients, des conditions du marché et des technologies.
Comment les entreprises peuvent-elles améliorer les données dont elles disposent pour s’assurer que la prise de décision stratégique soit judicieuse ?
Karel Leeflang: Il y a trois choses qui nous semblent importantes ici. Premièrement, créer un groupe de référence de concurrents pertinents et comparer l'évolution des performances de votre entreprise avec les leurs peut vous apporter un éclairage significatif. Tant d'entreprises se contentent de surpasser leurs objectifs internes. Toutefois, cela importe très peu si vos principaux concurrents se développent à un rythme deux fois plus rapide.
Deuxièmement, il faut regarder au-delà des mesures à court terme comme la croissance du chiffre d'affaires et la rentabilité. Les dirigeants doivent comprendre comment les investissements (par exemple, dans les fusions et acquisitions, l'innovation, les nouvelles technologies, l'apprentissage et le développement ) se traduisent par une croissance des bénéfices et des liquidités au fil du temps. Pouvoir mettre en relation ces rendements avec ce que les concurrents sont capables de réaliser est une bonne manière d'améliorer l'excellence opérationnelle et l'efficacité du capital.
Troisièmement, la technologie nous permet d'analyser et de produire de merveilleux rapports et détails qui s’adaptent à l'objectif visé. Passer du temps à réfléchir réellement à la manière dont toutes ces informations soutiennent la prise de décision stratégique est un investissement précieux. Trop de détails impliquent que vous pouvez vous y noyer et, surtout, risquer de biaiser la prise de décision stratégique, tandis que trop peu de détails peuvent vous faire rater des opportunités ou des défis cruciaux.
Comment les équipes de direction performantes se distinguent-elles dans leur processus de décision stratégique ?
Karel Leeflang: Les équipes de direction performantes utilisent et vérifient les hypothèses tout au long de leur processus de décision stratégique. Dans l'environnement incertain d'aujourd'hui, il y a beaucoup de choses que nous ne pouvons tout simplement pas savoir. Nous faisons donc une hypothèse. Les entreprises les plus performantes consacrent un temps précieux à l'élaboration et à l'approbation de ces hypothèses, ainsi qu'à leur vérification (pour les confirmer ou les infirmer). Elles communiquent en outre régulièrement ces hypothèses dans le cadre de la décision. Cela aide les équipes chargées de la mise en œuvre de la décision stratégique à les comprendre. Et lorsqu'une hypothèse semble infondée, elles peuvent déclencher un processus de réévaluation pour s'assurer qu'un ajustement rapide peut être effectué.
Les équipes de direction performantes sont nettement plus confiantes et plus rapides pour ajuster une décision stratégique.
Les décisions sont habituellement prises sur la base des faits et des hypothèses dont vous disposez au moment où vous les prenez. Lorsque la réalité se révèle différente de ce qui était escompté, l'adaptation rapide de la transposition de cette décision à cette nouvelle réalité permet non seulement d'éviter des erreurs coûteuses, mais elle offre souvent aussi de nouvelles possibilités. Le personnel doit être encouragé et récompensé lorsqu'il constate rapidement la nécessité d'un éventuel changement dans les décisions.
Quel est le rôle des réunions dans la prise de décision stratégique ? Et dans la manière de favoriser l'alignement stratégique au sein des équipes de direction ?
Karel Leeflang: Les équipes de direction performantes consacrent un temps précieux à la compréhension des décisions qu'elles doivent prendre. En particulier pour les décisions stratégiques complexes, elles s'accordent d'emblée sur les informations et la préparation dont elles ont besoin pour faire leur choix. Cela permet non seulement de fournir des orientations claires aux personnes qui doivent préparer les données nécessaires à la prise de décision, mais aussi de gagner beaucoup de temps. En revanche, dans de multiples équipes de direction, les décisions complexes peuvent nécessiter plusieurs réunions et préparations . Non seulement cette méthode est moins productive, mais elle est aussi souvent source de frustration, voire de démotivation. Les gens se disent : "S'ils nous l'avaient dit plus tôt, nous aurions perdu moins de temps à effectuer des travaux inutiles et nous aurions immédiatement pris les mesures nécessaires”.
L'alignement stratégique semble évident, mais trop souvent il ne l'est pas. Les meilleures équipes de direction consacrent le temps nécessaire pour s'assurer qu'ils s'alignent sur une décision (même s'ils ne sont pas entièrement en accord). De nombreux problèmes de fonctionnement proviennent d'un mauvais alignement. Si les 5-6 principaux dirigeants ont des différences de compréhension plus ou moins subtiles, ils en font part à leurs subordonnés directs. Avant que vous ne vous en rendiez compte, vous avez 50 versions légèrement différentes de ce qui doit être fait. Dans ce cas, comment pouvez-vous raisonnablement attendre des équipes qu'elles réussissent la mise en œuvre ?
Qu'est-ce que la planification de scénarios ? Comment la planification de scénarios influence-t-elle la prise de décision stratégique dans notre monde des affaires imprévisible ?
Karel Leeflang: De plus en plus, les opportunités commerciales ont de multiples approches ou options de mise en œuvre possibles sans qu'il n'y ait de recette unique ou évidente. Les équipes de direction et les dirigeants sont donc confrontés à un énorme défi, car le meilleur choix dépend d'éléments futurs que vous ne pouvez tout simplement pas maîtriser aujourd'hui.
En réaction, nous voyons les entreprises utiliser la planification de scénarios. Un certain nombre de différents possibles scénarios de mise en œuvre sont développés et leurs éventuelles corrélations sont bien identifiées ("si ceci se produit, alors cela").
L'équipe de direction choisit ensuite les 2 ou 3 options les plus susceptibles de donner de bons résultats, sur la base des données disponibles et de leurs hypothèses.
Alors que les dirigeants décident de ne mettre en œuvre qu'une seule de ces options, les autres options de mise en œuvre restent actives en arrière-plan. Cela permet à l'équipe d'examiner les nouvelles informations au fur et à mesure qu'elles se présentent et d'y réagir rapidement. Ainsi, la planification de scénarios permet de préparer l'entreprise aux changements futurs et de prendre des décisions stratégiques rapides et agiles.
Comment les équipes de direction peuvent-elles procéder à des analyses stratégiques qui s'avèrent fructueuses ? Et, par ce biais, orienter leur prise de décision stratégique ?
Karel Leeflang: Il est vraiment important d'avoir une approche homogène en matière de prise de décision stratégique. Qu'il s'agisse d'une approche développée en interne ou au sein d'une plateforme comme Sherpany, cela permet aux personnes qui préparent et prennent ces décisions d'être plus productives, plus efficaces et plus performantes.
Les décisionnaires doivent fournir d'emblée des informations claires sur les données et les hypothèses nécessaires à la prise de décision. Cela permet de concentrer les efforts sur la meilleure façon de préparer et de présenter ces informations. Ceci est à la fois un facteur de qualité (ce qui est nécessaire, en évitant autant que possible les déformations) et de quantité (complet, court et concis). Trop souvent, nous entendons parler de pré-lectures de 150 pages avec de nombreuses données sous forme de tableaux. Cela ne fait qu'engendrer de la confusion et des déformations, car les dirigeants devront inévitablement choisir les données qui leur semblent les plus pertinentes. Nous pensons que ce sont les personnes qui préparent les données qui doivent faire la synthèse de ce que les décideurs doivent savoir, et que les décideurs doivent préciser dès le départ ce que ces données doivent inclure.
Enfin, il est crucial de s'assurer qu'une décision est applicable. Avons-nous partagé les données et les hypothèses pertinentes avec ceux qui doivent les mettre en œuvre ? La définition d'un résultat satisfaisant est-elle suffisamment claire ? L'équipe chargée de la mise en œuvre dispose-t-elle des ressources nécessaires pour bien l'appliquer ? Avons-nous défini des paramètres de sécurité qui aident l'équipe de mise en œuvre à déterminer quand elle doit renvoyer la décision pour révision, par exemple parce que les hypothèses ne peuvent être prouvées ?
La prise de décision stratégique est difficile. Dans le monde incertain d'aujourd'hui, il est plus important que jamais d'être attentif à la pertinence de la prise de décision.
Les dirigeants doivent avoir une approche consistante qui se concentre à la fois sur le processus de décision stratégique et sur la création de contenu. Cela permet d'améliorer la qualité et la rapidité de la prise de décision stratégique ainsi que le succès de sa mise en œuvre.
En fin de compte, bien faire les choses est une compétence et, sans aucun doute, les entreprises performantes sont très habiles en matière de prise de décision. Et cette compétence dépend du comportement des dirigeants et de la culture des entreprises, et elle constitue un avantage concurrentiel qui est difficile à reproduire.
