Adopter une approche agile pour prospérer dans le monde VUCA
Découvrez pourquoi et comment les dirigeants peuvent adopter une méthodologie agile afin de faire prospérer leurs organisations dans le monde VUCA dans cet entretien avec Pete Holliday, expert en agilité en entreprise.
Le modèle commercial traditionnel, qui était autrefois source de croissance et de stabilité, est devenu un handicap dans le monde VUCA (pour la nature volatile, incertaine, complexe et ambigüe de notre environnement commercial). Les organisations améliorent leur structure organisationnelle et adoptent de nouvelles méthodes de travail . Mais nombre d’entre elles ont des difficultés à y parvenir. Nous avons invité Pete Holliday, futuriste organisationnel et expert en agilité commerciale, à partager son expérience de travail avec des dirigeants expérimentés. Pour M. Holliday, seule une approche agile permettra aux dirigeants d'améliorer continuellement leurs capacités.
Découvrez pourquoi et comment les dirigeants peuvent adopter une méthodologie agile afin de faire prospérer leurs organisations dans le monde VUCA.
De nombreuses organisations et leurs dirigeants se battent pour suivre la cadence et la complexité du monde VUCA d'aujourd'hui. Que font-ils mal ?
Pete Holliday: L'état d'esprit des dirigeants d'aujourd'hui - leur façon de voir le monde et leur propre position - est au cœur du problème. Je travaille beaucoup avec des dirigeants de haut niveau, qui ont gravi les échelons, allant du rang de junior en passant par celui de moyen, jusqu'au rang de senior. Lorsqu'ils accèdent à un poste de haut niveau, ils ont soudain le sentiment qu'il n'y a plus besoin de développement personnel. Ils conservent ce qu'ils ont connu jusqu'alors jusqu'à la fin de leur carrière. Leur développement s'arrête.
Cependant, dans le monde VUCA où le changement est constant, nous devons vraiment adopter un état d'esprit agile et nous développer constamment. Beaucoup de hauts dirigeants ne le font pas.
Lorsque les dirigeants sont réticents à adopter un état d'esprit agile, quelles sont les principales menaces pour leurs organisations ?
Pete Holliday: Les dirigeants seniors qui ont une mentalité traditionnelle et non une approche agile n'approuvent que les personnes qui ne constituent pas une menace pour leur rôle. En conséquence se forme une cascade descendante dans l'organisation qui limite la quantité des capacités que vous pouvez obtenir.
J'ai eu des expériences où de grands leaders avant-gardistes à l'approche agile avaient été retirés d'organisations pour avoir trop poussé les limites des dirigeants seniors. Ce sont ces personnes qui peuvent aider à transformer une organisation et à la rendre apte à évoluer dans le futur. Pourtant, ces personnes sont exclues parce qu'elles demandent plus aux hauts dirigeants que ce que ceux-ci veulent bien leur donner.
Cela montre clairement les effets négatifs que ces mentalités limitées peuvent avoir. En conséquence, les organisations manquent de nombreuses occasions de se transformer, ce qui compromet leur capacité à créer de la valeur pour les clients.
Ce n'est pas toujours le cas, évidemment. J'ai travaillé dans des organisations où le PDG avait un esprit créatif et agile de haut niveau, ce qui a permis de définir le contexte pour le reste de l'organisation. L’approche agile permet à l'organisation de se transformer et de changer beaucoup plus facilement que dans les organisations traditionnelles. Les dirigeants efficaces se concentrent sur le développement personnel parce qu'ils se rendent compte qu'il est primordial dans un monde qui change constamment.
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Vous aidez les dirigeants à préparer le futur du monde du travail. Quelles sont les mentalités et les capacités dont les dirigeants ont besoin pour s'épanouir dans le monde VUCA ?
Pete Holliday: C'est littéralement la question à 20 millions de dollars. Une grande partie de cette question fait écho aux causes profondes qui expliquent pourquoi le monde VUCA évolue si rapidement et en quoi la méthodologie agile est nécessaire pour relever ces défis. Je pense qu'il est vraiment essentiel de faire preuve de bon sens. Pour être efficace, cette démarche comporte trois dimensions principales : la pensée systémique, la réduction des distorsions par la recherche d'autres perspectives et, enfin, la coordination des perspectives pour créer du sens pour tous.
Une des compétences essentielles pour donner du sens à un environnement complexe consiste à devenir réellement efficace dans la pensée systémique et le travail en perspective. Pouvoir s'asseoir et regarder tous les aspects qui changent et qui sont en interaction les uns avec les autres, puis essayer de comprendre comment ils interagissent tous ensemble. En tant que leaders, nous opérons dans quatre dimensions : un état d'esprit (pensées et sentiments), un ensemble de compétences (actions et comportements), un ensemble culturel (communication et relations) et un ensemble d'outils (systèmes, processus, technologie).
Une pensée systémique efficace signifie être capable de coordonner ces quatre dimensions avec succès. Elles sont toutes reliées, si bien qu'une fois que l'une d'entre elles est ajustée, l'autre l'est par défaut. Il s'agit d'équilibrer continuellement ces quatre dimensions pour les maintenir en quelque sorte en équilibre. C'est avoir un état d'esprit agile et être véritablement agile.
Nous aurons bien sûr toujours nos propres préjugés basés sur nos expériences, nos préférences, notre personnalité. Il est donc essentiel que nous puissions envisager d'autres perspectives afin de comprendre si les hypothèses que nous avons formulées et ce dont nous avons été témoins sont réellement corrects ou non. Ainsi, nous devons communiquer avec les autres et nous enquérir de la façon dont ils voient le monde.
Voyons-nous la même chose ? Il est essentiel que nous nous comprenions parfaitement. Lorsque nous examinons les données concernant les dirigeants, ceux-ci font un assez bon travail pour adopter des perspectives différentes et voir les pièces du puzzle bouger, mais ils font un travail très insuffisant lorsqu'il s'agit de rechercher d'autres perspectives.
En tant que leaders, nous opérons dans quatre dimensions : un état d'esprit, un ensemble de compétences, un ensemble culturel et un ensemble d'outils.
Ils ne vont pas vérifier leurs hypothèses auprès d'autres personnes. Ils partent simplement du principe que, parce qu'ils sont dirigeants et détiennent l'autorité et la responsabilité, il en est ainsi. L'une de leurs compétences les moins performantes est en réalité cette capacité à aller consulter les autres, à réduire le niveau de distorsion et à clarifier leurs hypothèses.
La troisième compétence consiste à coordonner et à hiérarchiser les perspectives et à les rassembler de manière claire et compréhensible pour les autres. Il leur sera ainsi plus facile d'accepter et de comprendre la proposition. Le sens est essentiel pour obtenir le soutien des autres.
Ces trois compétences - la pensée systémique, la réduction des distorsions, la coordination et la hiérarchisation des perspectives - sont essentielles pour permettre une prise de conscience efficace au sein des organisations.
Vous préparez un livre qui guidera les dirigeants à rendre les organisations capables d'affronter l'avenir du monde du travail. Pouvez-vous nous faire part d'un concept ou d'une anecdote concernant ce livre ?
Pete Holliday: Le concept clé du livre, qui s'intitulera “Relevant”, renvoie à la première question sur la rapidité des affaires dans le monde VUCA et sur la manière dont chaque dirigeant doit adopter une approche agile. Je dis aux gens : "Chaque fois que vous mettez votre iPhone à jour, mettez-vous à jour". Il s'agit de cycles d'apprentissage exponentiels.
Si vous êtes un dirigeant senior, vous avez vraiment besoin de vous perfectionner en permanence. Le monde évolue très, très rapidement, et pour rester pertinent et être à la hauteur en tant que dirigeant, vous devez constamment améliorer vos capacités.
L'exemple de l'iPhone vise en fait à essayer de saisir ce que cela signifie concrètement pour les dirigeants. Le cycle de rajeunissement des téléphones passe de 2 ans à 12 mois à 6 mois. C'est ainsi que vous devez faire fonctionner votre approche agile de leader. Dans le passé, vous ne deviez faire du développement de leadership qu'une fois tous les cinq ans. Aujourd'hui, c'est une constante. Cela peut vous permettre de libérer une grande partie de la valeur qui est actuellement inutilisée.
Lisez l'interview complète en anglais de Pete Holliday pour obtenir des informations supplémentaires sur ces questions : comment l'informatique quantique et l'automatisation accéléreront-elles encore le monde VUCA ? Et comment les dirigeants peuvent-ils - grâce à leur état d'esprit agile - créer des modèles d'exploitation et des processus décisionnels formalisés pour être prêts pour l'avenir?
