Entreprise agile : quels bénéfices pour l'organisation et son management ?

Nous vivons dans un monde incertain en constante mutation. Dans ce monde toujours plus complexe, rapide et volatile - modélisé par l’armée américaine dans les années 1990 sous la forme d’un acronyme de quatre lettres: le VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) - il devient impératif pour les organisations comme pour les individus de repenser leur mode de fonctionnement.

L’agilité constitue une réponse adaptée à un tel changement d’environnement, et peut redonner du souffle aux entreprises et à ses dirigeants. En effet, on parle souvent ces derniers temps également de « crise managériale », avec des managers plus stressés (78%), qui trouvent leur métier plus compliqué qu'avant (85%) et peuvent se sentir démotivés (59%).¹ « L'agile, qui entend répondre [à cette] crise [... ], peut donner plus de sens et d'efficacité aux salariés, aux managers et à l'entreprise entière », assure Vinciane Beauchene, directrice associée au BCG et auteur d'une étude sur la crise managériale.

Selon Korn Ferry Advance, « apprendre à être agile » est même « la qualification du futur ». Mais qu'est-ce que l'agilité concrètement, ou encore une « entreprise agile »? Pourquoi parle-t-on autant de « management agile »?

Dans cet article nous définissons ce qu'est l'agilité en entreprise et quels sont ses impacts et bénéfices. Nous nous intéressons également au management agile, comme moteur vers une entreprise agile. Enfin, nous nous pencherons sur des exemples concrets d’entreprises aujourd’hui agiles, comme le géant bancaire ING Direct, ou encore celui de la Mutuelle Générale. 

L'agilité : quel impact dans l’organisation?

Avant toute chose : qu'est-ce que l'agilité? L'agilité existe depuis près de 20 ans au sein de la communauté de développement logiciel, avec le manifeste agile édité en 2001.²
 
L'agilité en entreprise, quant à elle, est la capacité pour une organisation de savoir être en apprentissage continu. Une entreprise agile fait preuve d’adaptabilité, de flexibilité et de réactivité. Elle met en place des processus d’amélioration continus qui s'intègrent à tous les niveaux, du développement jusqu'au management, de façon à pouvoir toujours répondre à des besoins spécifiques et complexes tout en donnant le meilleur.

L’ approche agile abandonne la culture de l’individu au profit d'une culture collaborative, favorisant le développement des potentiels. Enfin, « agilité » rime avec « innovation encouragée », ce qui passe par une forte adoption de la technologie.

L'agilité en entreprise : de multiples bénéfices

Lorsqu'elle est correctement intégrée, l'agilité permet à une entreprise de:

• Détecter et de répondre rapidement aux besoins des clients et du marché avec des produits et services innovants et disruptifs, avant que les concurrents ne le fassent
• Adapter continuellement ses structures organisationnelles, ses processus et sa culture aux pressions de l’environnement
• Établir un environnement de travail collaboratif capable d'inspirer les équipes et de les engager au maximum.

Ceci afin d'être compétitive, de maîtriser le changement et les risques, d'avoir des employés heureux de travailler, satisfaits de ce qu’ils font, et d'être capable de proposer des solutions concrètes, personnalisées et efficaces aux clients.

Dans un article récent, Deloitte, aujourd’hui expert dans le domaine de l'agilité avec la réalisation de nombreuses études et analyses auprès d’entreprises en processus de transformation agile, résumait ainsi les bénéfices de l’entreprise agile³ :

• Augmentation de la satisfaction de la clientèle et des employés
• Flexibilité organisationnelle permettant de répondre rapidement à tout changement
• Mise en marché très rapide

Une situation idéale qui demande à la grande majorité des entreprises de se transformer profondément. Et ce changement profond passe avant tout par le management, qui doit en être le moteur.

Méthode agile et management

À l'ère du numérique, avec ce monde de l'entreprise constamment en mouvement que nous décrivons, on peut naturellement observer une montée en puissance d'un type de management agile , plus en adéquation avec les nouvelles problématiques en vogue que le management traditionnel.

Qu'est-ce que le « management agile »? C’est le développement de capacités managériales couplées à une méthode spécifique de travail. En termes de qualités, ce type de management exige qu'un leader soit flexible, adaptable et rapide dans sa prise de décision. En ce qui concerne la méthode agile, elle consiste à planifier à long terme, mais à agir à court terme, autrement dit de découper les projets en différentes étapes au cours desquelles un travail spécifique sera accompli, ce qui suppose de se convertir au travail itératif tout en réduisant les cycles. Le leader agile, tout en observation et en présence, communique en continu et dans la transparence.

Les bénéfices d’un management agile sont multiples. Un pilotage des projets et des collaborations plus fluides entre les équipes, une identification et une mutualisation des expertises, une polyvalence, une prise de décisions plus efficace. L'agile repositionne le rôle du manager en « chef d'orchestre » qui garantit une supervision globale en vue de l'avancement du projet, qui définit la façon de travailler, et qui a le rôle d'un « coach » qui accompagne et reste à l'écoute. De plus, l'agile bien implanté rapporte : un étude réalisée par Korn Ferry montre que les organisations dotées de management agile ont des marges bénéficiaires 25% plus élevées que leurs concurrents.⁴

Un autre bénéfice énorme que l'agilité peut insuffler à une organisation est celui de la gestion agile de réunions. Les dirigeants d'aujourd'hui passent énormément de temps en réunion, ce qui a de fortes conséquences sur les organisations. Des coûts en salaires qui sont gaspillés (à une valeur estimée à 65 milliards d'euros, et ce, rien qu'en Allemagne), des dirigeants plus stressés, et des réunions sans valeur ajoutée ne sont que certains des aspects de la mauvaise gestion des réunions, aussi appelée « réunionite », que nous détaillons dans une de nos infographies.

Bien entendu, réorganiser sa structure de la sorte demande de profonds investissements financiers, mais aussi, en temps. D’autant qu’il faut que cette structure reste flexible et puisse s’adapter facilement en fonction des besoins : il faut que cette structure soit agile. Cependant, il semble pertinent de noter que, selon la première étude européenne sur l'agilité réalisée par Goetz Partners, l'agilité constitue un avantage compétitif pour les entreprises, et les organisations agiles sont 3 fois plus performantes que les autres.⁵

L'agilité en entreprise illustrée avec des exemples concrets

Le cas d’ING Direct, l'agilité comme nouvelle structure de l’organisation

Pour mieux comprendre l'agilité et le management agile, intéressons-nous au cas d’ING Direct, qui a depuis 2015 adopté une approche agile. En 2017 déjà, cette nouvelle approche chez ING avait amélioré le délai de mise sur le marché, stimulé l'engagement des employés et augmenté la productivité de l’entreprise.⁶ Et si l’on regarde 2019, les performances commerciales d’ING Direct ont été solides.⁷

Qu'est-ce que le groupe a changé dans son organisation? Pour répondre à cette question, intéressons-nous à une étude de cas réalisée par Altman Partners avec le géant bancaire ING Direct.⁸ Voici ce que le cabinet de conseil cite comme changements dans le cadre de cette success-story inspirante, inspirée par des entreprises comme Spotify, Netflix ou encore Google :

• Un nouveau management (avec la suppression de 4 strates hiérarchiques, la création de nouveaux postes, et une responsabilisation des employés)
• Une nouvelle structure avec des équipes partagées en « tribes, chapters et squads ». Les « tribes » étant de grands ensembles aux champs d'actions bien définies d'environ 100 à 150 personnes. Dans chacune d’entre elles, on regroupe les personnes aux compétences similaires en « chapters » qui se rencontrent environ une fois par mois afin de partager expériences et expertises. Chaque projet qui voit le jour se voit attribuer une équipe multi compétences d'environ 10 personnes : la « squad ». Elle en charge de la réalisation de son propre projet et est complètement autonome durant une durée prédéfinie avant le début de la mission. Chacun de ces sous-ensembles désigne un dirigeant (un « chapter lead » ou un « product owner ») qui s’assure de la bonne progression des projets et de l’obtention de résultats tout en collaborant avec les autres équipes. Pour finir, un « agile coach », qui agit comme facilitateur, est aussi nommé dans l'organisation pour accompagner le changement.
• Des périodes de travail courtes avec un feedback régulier : les « sprints ». Chaque «  squad » travaille en « sprints », qui sont des périodes de temps de deux à quatre semaines en moyenne. À la fin de chaque «  sprint », un feedback collectif et individuel est réalisé dans chaque squad, afin d’établir un suivi professionnel évaluant la productivité et la performance, mais aussi personnel qui prend en compte le bien-être et la signification du travail pour chacun. De plus, une fois par semaine, le «  chapter lead », « l’agile coach » et le « product owner » se réunissent afin d'échanger sur les situations de chaque « squad » et de préparer au mieux les feedbacks effectués à la fin de chaque « sprint ».

Le cas de la Mutuelle Générale, l'agilité comme levier d'amélioration de la collaboration⁹

Pour la Mutuelle Generale, l'agilité a été insufflée par le nouveau DSI de l’entreprise, M. Thierry Leleu, en 2014. À ce moment-là, il revient des États-Unis, inspiré par le management anglo-saxon pragmatique. Il propose alors à l’organisation d’adopter l’agilité pour améliorer la collaboration entre les équipes métiers et DSI et faire face aux nouveaux défis réglementaires et concurrentiels auxquels la Mutuelle Générale doit répondre. Il a donc dû falloir transformer cette volonté en plan d’action : pour transformer les processus, l’organisation et la gouvernance de la DSI. Il fallait que toute l’organisation soit engagée dans le changement et établisse une structure. Et c’est ce que l’entreprise a fait.

Dès 2014, de premiers projets agiles pilotes sont lancés. Deux premiers coachs internes à la Mutuelle Générale sont formés et sont chargés de diffuser l’agilité auprès des projets agiles pilotes et des équipes. Rapidement, le coaching agile s'élargit et des formations en interne sur l'agilité en entreprise sont prévues. En juillet 2015, une communauté agile est lancée pour faciliter le partage d’expérience au sein de la DSI, et l'agilité s'étend au sein de l’entreprise. Les mots de Sébastien Bourguignon, Directeur des développements de La Mutuelle Générale, sont les suivants « Toutes les équipes ayant adopté l’agilité ont vécu un changement positif ayant renforcé leur motivation. »

Organisations agiles : Une solution efficace dans le monde VUCA

Une transformation agile réussie peut présenter de véritables bénéfices pour une entreprise et ainsi constituer une solution efficace pour évoluer positivement dans notre monde actuel, le monde VUCA (un monde volatile, incertain, complexe, ambigu). Mais c’est une transformation délicate, qui demande une profonde restructuration, et de trouver les moyens d’insuffler une nouvelle culture au sein de l’organisation. La culture et les valeurs qui sont propres à l’agilité peuvent être très différentes de celles actuellement présentes dans les entreprises, où des structures et des types de management traditionnels prédominent souvent. L’agilité repose sur la collaboration, la confiance et le travail en équipe. Celle-ci peut par exemple se retrouver en contradiction avec la culture de l’excellence individuelle.

Une évolution vers une entreprise agile nécessite un sponsoring et un engagement fort des dirigeants, qui doivent se placer comme moteurs de l’approche agile. Le rôle des dirigeants est clé, car ce sont eux qui prennent la décision de soutenir et de s’engager ou non dans cette transformation, et qui ainsi en déterminent l’issue. Comme l’a expliqué Jon Stahl, expert en agilité, les leaders doivent « incarner le changement qu’ils veulent voir naître et donner l’exemple en reflétant les valeurs agiles, en manageant par l’exemple, en cherchant à vraiment comprendre la culture et enfin, en étant aussi transparents que les équipes qu’ils dirigent ».¹⁰

¹ 'When You’re Agile but Your Employer Isn’t', article by Korn Ferry Advance, 2020.

² Available at agilemanifesto.org

³ 'Stepping stones to an agile enterprise From small beginnings to organization wide adoption', Deloitte Insights, 2019.

⁴ 'When You’re Agile but Your Employer Isn’t', article by Korn Ferry Advance, 2020.

⁵ 'Première étude européenne agile performer index: l´agilité constitue un avantage compétitif pour les entreprises', Goetz Partners, April 2017.

⁶ 'ING’s agile transformation', McKinsey & Company, 2017.

⁷ 'Financial performance 2019', ING.com.

⁸ 'ING Direct: un géant devenu agile', a study by Altman Partners, July 2018.

⁹ 'L’entreprise agile. Complexité, incertitude, interdependence…l'agilité comme réponse', by Deloitte. A case study based on an interview with Sébastien Bourguignon, Responsible for Developments at Mutuelle Générale, 2015.

¹⁰ 'Agile From the Top Down: Executives & Leadership Living Agile', by Jon Stahl, from a conference on agility in 2011.

Robert Mitson

A propos de l'auteur

Robert est passionné par la création de valeur et la communication. En tant que spécialiste du contenu anglais, il créé de nouvelles perspectives pour aider les dirigeants dans toute l'Europe à faire en sorte que chaque réunion compte.