Nuovi stili di leadership nel modello agile aziendale. Ciò che ogni manager deve sapere
Il modello agile si pone come alternativa di un’idea tradizionale di azienda, di business e di leadership. Ecco criteri e regole di questo approccio.
"Agile is eating the world". Così il giornalista Steve Denning comunica dalle pagine di Forbes l’avvento di un cambiamento radicale nei processi aziendali e di approccio alla leadership. L’articolo non lascia dubbi: rispetto al passato si sta facendo largo (e sarà sempre più necessario!) un diverso modo di intendere le organizzazioni e i loro processi.1 Vale a dire: un modello agile. Le parole d’ordine? Flessibilità, adattabilità, capacità di plasmare le dinamiche aziendali sulle caratteristiche dei mercati e dei consumatori: la persona è al centro.
Ecco che cos’è l’ "
agilità
". Non una caratteristica statica. Ma anzi un processo, una nuova attitudine e un cambiamento di "mindset", di mentalità.
Alle rigide organizzazioni del passato si sostituiscono aziende snelle, in grado di rispondere rapidamente alla fluidità dei bisogni e a mercati sempre più mutevoli. Tutto questo mette in discussione i principi teorici del management tradizionale, soprattutto per quanto riguarda la "vecchia" stabilità dei processi e delle gerarchie.
Il management agile abbandona le pesanti strutture dei colossi e dei processi aziendali che abbiamo conosciuto nel 20esimo secolo.
Modello agile di business e business tradizionale: che differenza c’è?
In sintesi, le forme organizzative che si contendono l’attuale scenario sono due: modelli agili e modelli tradizionali. I primi sposano strategie proiettate all’efficienza, all’efficacia e alla rapidità, introducendo cambiamenti che influiscono anche sull’assetto della struttura e dei processi organizzativi e di governance aziendale. La struttura delle aziende agili e del modello agile ha come idea di riferimento il network, con possibilità di connessione costante tra tutti i suoi livelli e facilità di transito delle informazioni e delle comunicazioni.
Le seconde, vale a dire le organizzazioni tradizionali, sono invece basate su rigore, stabilità e gerarchia: vanno immaginate come piramidi, in cui decisioni e potere si concentrano ai livelli superiori, del top management. Qui le comunicazioni seguono flussi top-down, verticali, con scarsi livelli di dialogo e di reciprocità. Qualcosa di molto diverso da un modello che valorizza la possibilità di lavorare in rete: la parola chiave del modello agile è "coordinamento". La relazione vince sulla gerarchia, e l’interconnessione è il vero punto di forza.
Per la business agility il ruolo delle tecnologie digitali è dunque cruciale: non esiste modello agile senza digitalizzazione
Strumenti digitali e software user friendly sono l’insostituibile facilitatore del modello agile, anche per gli aspetti dell’attività aziendale considerati più routinari. Offrono ad esempio la possibilità di lavorare da remoto, di condividere e gestire in modo efficiente i documenti e i verbali, di eliminare dispendi di tempo e di energie. Non ultimo, permettono un approccio smart alle (troppo spesso infinite e frustranti) riunioni aziendali che coinvolgono il top management e i leader: un problema che sta emergendo con violenza. Eppure: il potenziale della digitalizzazione resta spesso inutilizzato. Quali sono le cause?
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Modello agile e digital transformation: un sodalizio vincente
Nonostante il progressivo emergere sulla ribalta internazionale di un approccio "agile" al business, la cultura di molte imprese mostra ancora i limiti e i difetti di una gestione tradizionale dello spazio, del tempo e delle persone. Lo spreco di risorse dovuto a questa situazione è enorme, e stimola ricerche e monitoraggi da parte dei più importanti istituti di ricerca mondiali.
L’Italia purtroppo non fa eccezione, e il ritardo nella digital transformation si presenta come una vera e propria emergenza. I dati parlano da soli. Secondo un'indagine di Randstad Workmonitor, nel nostro paese sette professionisti su dieci percepiscono la propria azienda con un livello di digitalizzazione carente e inadeguato.2 L’Italia si colloca in coda alla classifica dei Paesi dell’Unione Europea: pur godendo di consistenti fondi destinati a ricerca, innovazione e ICT, non ne usufruisce. Il dato è confermato da un’indagine promossa dall’Osservatorio Statistico dei Consulenti del Lavoro, a cinque anni dall’avvio dell’"Agenda Digitale Italiana".3,4 Gli investimenti in strumenti digitali da parte delle aziende sono stati scarsissimi: solo 12,3% del totale dei fondi destinati.
Emerge tuttavia anche un dato che apre a scenari positivi: per il 90% degli intervistati il percorso di trasformazione digitale è considerato necessario e non più rimandabile. Ci si aspetta quindi che nella cultura e nella consapevolezza aziendale qualcosa sia già cambiato. E che a breve dall’intenzione si passi all’azione, adottando soluzioni agili per migliorare i processi aziendali e la governance, che sfruttino pienamente il potenziale del digitale.
La gestione dei meeting: verso un approccio agile e produttivo
Come si diceva, attestazione del modello agile e digital transformation hanno un rapporto piuttosto stretto, e questo lo si vede a diversi livelli dell’organizzazione aziendale: gestione del personale, efficacia delle comunicazioni fra i diversi livelli dell’azienda, possibilità di lavorare da remoto. Ma un elemento su tutti testimonia davvero il grado di agilità di un’azienda, e la sua capacità di sfruttare al meglio le potenzialità del digitale: la gestione delle riunioni e dei meeting.
L’approccio tradizionale ai meeting aziendali è infatti segnalato nelle aziende di tutto il mondo come un processo inefficiente, chiamato a un cambiamento urgente e radicale. Gli sprechi sono notevoli. Una recente ricerca citata dal The Guardian mette in luce che ogni settimana la media nazionale dei dipendenti aziendali spende quasi 15 ore la settimana in riunione, per un costo di 191 miliardi di sterline ogni anno.5 Il tempo dedicato alle riunioni per i manager sale a 23 ore ogni settimana. Mentre per Forbes, in Europa il costo stimato delle riunioni improduttive arriva a 32 miliardi di Euro l’anno: un’enormità.6 Il Sole 24 Ore ha chiamato questa tendenza "riunionite aziendale": troppe riunioni, troppo lunghe, con troppe persone coinvolte.7
Il tempo sprecato in meeting mal organizzati ha conseguenze tangibili
La Harvard Business Review avverte che per l’83% dei manager la gestione delle riunioni è diventata un vero e proprio "time killer", a causa della cosiddetta "follia da meeting": gran parte del tempo - circa il 70%, secondo le ricerche - è spesa per attività inefficienti e a basso valore aggiunto, con un impatto negativo sulla produttività aziendale e sulle attività di management. I leader dichiarano di spendere gran parte della settimana passando da una riunione all’altra, in viaggio per poter raggiungere i luoghi deputati degli incontri o incastrati nei tempi morti tra un meeting e l’altro. È paradossale, ma le riunioni finiscono per rallentare e compromettere la salute delle decisioni e in ultima analisi del business, alimentando il senso di frustrazione e di insoddisfazione dei partecipanti.
Questo enorme spreco si deve a un approccio ai meeting, e più in generale alla cultura dei processi, di stampo tradizionale. Vale a dire: alla mancanza di un modello agile. Guidare la trasformazione in modo agile significa anche e soprattutto adottare strumenti e processi tecnologici a supporto di un sistema efficiente di governance delle organizzazioni. Ecco il salto di qualità: gli iter lenti e rigidi devono essere trasformati in processi flessibili ed efficaci. Una cultura delle riunioni al passo con i tempi, quindi, mette le opportunità dello sviluppo digitale al servizio della persona e dei processi, permettendo di gestire documenti e decisioni già prima che avvenga l’incontro, riducendo i punti di discussione durante i meeting e accompagnando verso un processo snello, rapido e partecipato.
È necessario che l’approccio alle riunioni cambi, perché i meeting influiscono sulla variabile più importante per la vita della persona e del business: il tempo. E perché, come ribadito da uno studio del MIT e di Capgemini Consulting, le aziende che sanno conciliare iniziative di innovazione tecnologica con leadership capaci di gestire in modo smart la trasformazione digitale hanno performance economiche migliori e "spiccano" sul mercato.8
Leadership Agili e riunioni agili possono finalmente andare di pari passo, grazie a un processo di digitalizzazione maturo ed efficiente, in grado di passare dalle buone intenzioni all’azione. I buoni risultati sono effettivi e misurabili. Per questo, chi adotta
tool e software di nuova generazione
, deputati a sbloccare il potere della gestione agile delle riunioni, non torna più sui suoi passi.
Come a dire che i vantaggi sono un dato di fatto, e gli strumenti esistono. Vanno solo adottati.
1 'Why Agile Is Eating The World', Steve Denning, Forbes, 2018.
2 'I lavoratori italiani e la sfida della digitalizzazione', Randstad, 2017.
3 'Italia maglia nera per utilizzo fondi UE nelle tecnologie', Consulenti del lavoro, 2019.
4 'Agenda digitale', Ministro per la Pubblica Amministrazione.
5 'Unnecessary meetings cost 191bn a year', Facilitate magazine, 2018.
6 'Le riunioni sono un investimento: ecco come renderlo più redditizio', Forbes Italia, 2018.
7 'Le organizzazioni aziendali oggi soffrono di «riunionite»', Il sole 24 ore, 2017.
8 'E-leadership: la trasformazione digitale della leadership', Leadership Management Magazine, 2018.
