Riunioni inclusive: il banco di prova della diversità e inclusione in azienda

Le riunioni sono un fondamentale banco di prova della cultura di un’azienda, ed è importante che siano davvero inclusive. Solo la diversità di pensiero, infatti, permette un processo decisionale maturo e vincente. Questo articolo permette ai leader di mettere a punto soluzioni per garantire l’inclusività delle riunioni, in modo che ogni membro del team possa esprimere serenamente il massimo del suo potenziale.

Non è un segreto: le riunioni rappresentano la situazione relazionale per eccellenza, e il luogo - fisico o virtuale - in cui emerge la cultura di un’organizzazione. Questo era vero in passato, quando le riunioni aziendali avvenivano perlopiù in presenza. Ed è ancor più vero oggi, alla luce delle diverse modalità di incontro (da remoto o ibride) introdotte dall’era pandemica. Incontrarsi virtualmente, superando confini geografici, fusi orari e distanze, è ormai la normalità.

In molti casi, le riunioni sono diventate lo strumento più importante per collaborare in tempo reale. Tutto questo si traduce in nuove sfide per i leader, che devono assicurarsi che tutti i loro collaboratori possano mettere a frutto le loro competenze, e offrire al meglio il loro contributo. A ben vedere, la tutela della diversità e dell’inclusione in azienda costituisce la premessa di questo obiettivo collaborativo. 

Già prima dell’esperienza del Covid 19 e delle sue conseguenze, il tema della “diversity and inclusion” emergeva su scala globale come una leva cruciale per la salute degli incontri aziendali. Tuttavia, la strada da percorrere per l’effettivo raggiungimento di questo traguardo è storicamente accidentata.

In un articolo della Harvard Business Review (anno 2016), la specialista in meeting Renee Cullivan segnalava che, nel corso di un monitoraggio, solo il 35% dei dipendenti di un’importante banca internazionale dichiarava di sentirsi in grado di partecipare attivamente ai meeting della propria organizzazione.¹ Emergevano come particolarmente penalizzate tre “categorie” di persone: gli introversi, i lavoratori a distanza e le donne. 

A distanza di qualche anno, il dato della scarsa inclusività all’interno delle riunioni è più che mai attuale, rendendo sempre più urgente il problema di come attestare una leadership davvero inclusiva. E di quale siano gli effetti di queste carenze sul piano dei successi aziendali. Al riguardo, gli avvertimenti non sono mancati: nel maggio 2020, in piena crisi pandemica, autorevoli fonti internazionali mettevano in guardia dai rischi del trascurare, specie in momenti critici, l’inclusione e la diversità come priorità strategiche delle organizzazioni.

Ora come allora, si ribadisce con forza “il potere dell’inclusività come fattore abilitante delle prestazioni aziendali e della salute organizzativa, e come contributo al più ampio sforzo di rilanciare le economie e salvaguardare la coesione sociale”.² Alla luce del fatto che “le strategie inclusive coniugano etica, sostenibilità e business: i flussi di cassa per dipendente sono 2,3 volte più elevati sui tre anni per le imprese dirette da team eterogenei. Team manageriali in cui sono presenti le donne manifestano la probabilità di un +21% di utili rispetto a quelle dell’ultimo quartile. La presenza di persona di diverse nazionalità nel board aumenta la probabilità del 33%”.³

Se pensiamo alle riunioni, l’elemento della mancanza di inclusività al loro interno dovrebbe costituire - anche intuitivamente - un campanello d’allarme. Avallando meccanismi di emarginazione, infatti, i leader rischiano di disperdere la diversità di pensiero che arricchisce la vita aziendale, e di incoraggiare rischiosi meccanismi di alienazione. Peraltro, i numeri che rilanciano l’inclusività come una leva del successo aziendale sono eloquenti: secondo una ricerca di McKinsey & Co., le organizzazioni che curano la diversità di genere hanno il 25% in più di probabilità di superare in profitti le aziende meno evolute su questo piano. Si rileva inoltre un +36% per le aziende che salvaguardano le diversità etniche.⁴ 

Sottovalutare, o addirittura ignorare, l’impatto dell’inclusività sulla salute aziendale è dunque un paradosso. E soprattutto quando si parla dei meeting, vale a dire delle situazioni sociali e relazionali per eccellenza. Ribadire che se si assumono persone intelligenti, e le si invita a partecipare alle riunioni, non è certo per sprecare il loro contributo, sembra quasi un’ovvietà.

In questo articolo, indichiamo ai leader i passi da seguire per rendere le riunioni allineate a un maturo contesto di diversità e di inclusione in azienda. Affinchè ogni individuo si senta in grado di esprimere appieno il proprio potenziale, offrendo il proprio contributo nel modo più libero e costruttivo possibile.

Il legame indissolubile fra riunioni, inclusione e successo aziendale

Per un’analisi sull’inclusività, è fondamentale capire lo stretto legame fra le riunioni e il più generale problema della diversità e inclusione in azienda. Come si diceva nel paragrafo introduttivo, l’integrazione delle competenze ed esperienze di persone portatrici di specificità e quindi di diversità è un elemento centrale per la salute delle organizzazioni. Specie in un contesto di alta complessità come quello attuale.

Per un’azienda, l’inclusività può rappresentare un fattore distintivo, in un mercato sempre più competitivo, instabile e vulnerabile. Il cosiddetto “diversity management” si pone quindi come un prioritario percorso di gestione delle persone, per favorire l’espressione del potenziale individuale, e per far sì che ogni contributo contribuisca al raggiungimento degli obiettivi organizzativi. I benefici economici di questo approccio sono del resto evidenziati da importanti studi di carattere internazionale. Un report McKinsey afferma: “Quanto più è grande la diversità della forza lavoro, tanto più alti sono i profitti e le possibilità di generare valore per l’impresa”.⁵

Che le riunioni siano il cardine di una cultura aziendale e di una leadership inclusive, è anch’esso un dato ribadito da più fonti. E soprattutto dopo l’estensione delle riunioni da remoto o in forma ibrida . Purtroppo, i dirigenti sembrano troppo stesso mancare il bersaglio, sopravvalutando la loro capacità di gestire gli incontri e di valorizzare le diverse personalità, e dunque i diversi punti di vista, di chi vi partecipa. Partecipare, infatti, non equivale necessariamente ad “avere voce” in riunione.

Secondo una ricerca 2021 del World Economic Forum, quasi la metà (45%) delle dirigenti d'azienda statunitensi ritiene che, nelle riunioni virtuali, per le donne sia difficile prendere la parola.⁶ Il che dimostra la necessità di una rinnovata attenzione alla realizzazione di riunioni inclusive, ora che le riunioni remote e ibride sono divenute una prassi. Un errore ricorrente da parte dei leader, sembra essere quello di perpetrare una cultura dominante, che premia “il simile” ma non valorizza comportamenti e approcci alternativi.

Le categorie più colpite sarebbero non solo le donne, ma anche gli over 50, le nuove generazioni, le persone LGBT, i diversamente abili, e in generale le persone che, per personalità, stile sociale o aspetto fisico, non rispondono al profilo tipico del leader riconosciuto in azienda. All’interno delle riunioni, questo si traduce nella “paura” di parlare e nella percezione che l’essere schietti possa esporre a giudizi o addirittura ritorsioni.

Tutte dinamiche che inficiano il benessere dei dipendenti , e che conducono a una ritrazione da parte di chi, fra i partecipanti, recepisce le proprie peculiarità come un fattore di pericolo, optando per il silenzio e per una posizione di preveniva auto-protezione. Molti commentatori sottolinenano che per i leader questo tipo di atteggiamento equivale a un’occasione persa, mettendo a rischio la capacità di prendere decisioni bene informate.

Non c’è dubbio, infatti, che la presenza di più voci all’interno di una riunione sia importante. Ma come sottolinea Christian Casal, ex leader di McKinsey & Co in Svizzera, ciò che può portare a discussioni davvero fruttuose è che queste voci siano in disaccordo, e in grado di affrontare le discussioni da diverse prospettive, per generare decisioni vincenti.

Come far sì che le riunioni inclusive diventino la prassi

Le riunioni, dunque, costituiscono un perno per la tutela della diversità e inclusione in azienda. L’aspetto della sicurezza psicologica è fondamentale: ogni partecipante dovrebbe sentirsi al sicuro e in grado di contribuire alle discussioni, “portando se stesso” - e la propria originale prospettiva - nei processi condivisi col team. Per questo, possono dirsi inclusive solo le riunioni che creano e alimentano condizioni di parità.

E questo dovrebbe essere uno dei compiti principali di qualsiasi buon leader. Le buone intenzioni, tuttavia, non bastano. È utile mettere a fuoco alcuni semplici modi per raggiungere lo scopo.

Una premessa generale: saper sfidare i propri preconcetti

La “diversity and inclusion” inizia dalle basi: i leader devono saper mettere in discussione i propri preconcetti e pregiudizi, evitando di pretendere collaboratori “a propria immagine e somiglianza”. All'inizio sarà di grande aiuto un po’di introspezione e di autoanalisi, e la capacità di porsi qualche domanda. Come può sentirsi chi, per caratteristiche personali o culturali, tende ad essere meno estroverso e più riservato? Come ci si sente a non avere sufficiente fiducia in se stessi per parlare in pubblico? Prima di agire, è necessario mettere a fuoco la diversità e inclusione in azienda come obiettivo, per poter garantire un approccio più equilibrato anche all’interno delle riunioni. E questo non solo durante gli incontri. Ma anche prima, e dopo. Vediamo come.

Prima della riunione, le parole d’ordine sono 

• Accessibilità

Quando si organizza una riunione, mandare i materiali in anticipo - utilizzando, possibilmente, un linguaggio attento ad eventuali categorie di persone sensibili - aiuta i partecipanti a prepararsi . Il che permette alle persone di arrivare al meeting più sicure, consce delle proprie opinioni, e pronte ad esprimerle. I più riservati ne trarranno particolare beneficio.

• Essere propositivi

Chi, fra gli invitati, ha intenzione di non partecipare, e perchè? Se da una parte è importantissimo che gli inviti alle riunioni siano selezionati, e limitati a chi può effettivamente dare un contributo ai punti in discussione, inclusione e diversità si conseguono anche valorizzando in modo esplicito l’importanza di essere presenti. Ribadirlo è utile: ogni opinione è preziosa, esprime una competenza, e costituisce un tassello fondamentale per un buon processo decisionale .

• Comunicare le aspettative

Diversità e inclusione, in riunione e più in generale in azienda, si conseguono con il contributo di tutti. Un leader inclusivo dovrebbe essere in grado di incarnare questi valori, e di riportarli a una mission condivisa. In questo senso, può essere utile prevedere dei riferimenti per l’utilizzo di un linguaggio inclusivo, che eviti di veicolare stereotipi e pregiudizi.

• Stilare e condividere un’agenda chiara

La stesura e condivisione anticipate di un ordine del giorno chiaro , sono buone prassi da non sottovalutare sia sotto il profilo strategico, sia sotto quello della “diversity and inclusion”. In questo modo, si aiuterà chi, per diverse ragioni, ha bisogno di più tempo per prepararsi. Risulta allora fondamentale acquisire software che permettano di corredare i diversi punti all’ordine del giorno con domande e commenti, incoraggiando anche i più timidi ad esprimersi e a seguire già in fase di preparazione l’andamento dei punti caldi della discussione.

Inoltre: mai dimenticare l’importanza del tempo, risorsa preziosa non solo per il management, ma per ogni persona del team di lavoro. Ogni punto dovrà quindi riportare una tempistica di riferimento per la discussione, così da evitare i deragliamenti tipici della cosiddetta “ riunionite ”, e conseguenti sentimenti di frustrazione.

Durante la riunione

• Impostare la comunicazione

Relazionarsi in modo inclusivo significa in primo luogo saper ricordare ai membri del team gli obiettivi in agenda, per mettere tutti in condizioni di parità ai blocchi di partenza della discussione. Inoltre: a riunione iniziata, è necessario imparare a non interrompere, evitando di incalzare chi sta parlando, e tenendo presente che nei contesti internazionali i non madrelingua possono aver bisogno di uno sforzo in più per tradurre al meglio i propri pensieri.

Anche per questo, negli incontri da remoto è buona prassi impostare la modalità “mute” per rispettare i turni di parola. Da incoraggiare anche la funzione della “mano alzata” virtuale, permettendo a tutti di parlare secondo un preciso ordine di prenotazione. In questo modo si eviterà l’avvicendamento disordinato di voci, meccanismo che tende a premiare chi è più in grado di imporsi all’interno della conversazione.

• Facilitare la conversazione

Per rendere le riunioni più inclusive, è fondamentale facilitarle attivamente. Alcune persone dominano le discussioni? Altre non parlano affatto? Spetta al leader facilitare la conversazione e moderare le eventuali “voci grosse”. Parlare uno alla volta permette al facilitatore di valorizzare e amplificare i punti di vista di ciascuno, accreditandoli agli occhi degli altri. La sfida, qui, consiste anche nel saper prendere in carico il disaccordo come un elemento costruttivo, e non come un attacco allo status quo.

Da scoraggiare assolutamente i (comunissimi) “conformity bias”, vale a dire i meccanismi che spingono le persone a manifestare consenso anche contro voglia. È nell’omologazione forzata che frana la strada della diversità e dell’inclusione.

• Ripetere e ascoltare

Un’altra buona prassi inclusiva della fase in-meeting consiste nel concludere la riunione ripetendo le conclusioni condivise, e offrendo nuovamente l’opportunità ai partecipanti di esprimere eventuali elementi di dissenso o preoccupazioni.

Dopo la riunione

• Follow-up

La fase di follow-up, vale a dire la richiesta di un riscontro su come sia andata la riunione (sempre corredata da un resumè delle decisioni prese), è molto importante ma spesso trascurata. Per il leader, questo strumento dovrebbe essere considerato come una preziosa occasione di “disvelamento” di possibili difetti delle riunioni, anche sotto il profilo della diversity and inclusion.

Un buon software di gestione delle riunioni si pone in questo senso come un impareggiabile alleato, consentendo riscontri anonimi e incoraggiando una onesta - e serena - valutazione della riunione da parte di chi vi partecipa. Solo in questo modo sarà possibile identificare eventuali dinamiche tossiche sottotraccia, e impostare un maturo cambiamento di marcia.

• Trasparenza sulle decisioni

Siate trasparenti sulle decisioni prese. In qualità di leader, uno dei modi più efficaci per salvaguardare la diversità e inclusione in azienda, e in riunione, è coinvolgere i team nei processi di pensiero, da principio e fino alla fase della loro traduzione in azioni.

Se siete aperti con i vostri team su come le decisioni sono state prese, li aiuterete a connettersi più profondamente con il processo decisionale e otterrete una maggiore adesione ai risultati. Si tratta anche di un'opportunità per dimostrare alle persone che ascoltate che il loro feedback viene preso in considerazione durante il processo decisionale. E che la loro voce, conta davvero.

A tal fine, dovrete spiegare il vostro processo decisionale per ogni singola decisione, includendo:

1. le parti interessate che saranno coinvolte
2. le approvazioni che potrebbero essere necessarie
3. la tempistica che si spera di rispettare e 
4. come verrà comunicato il risultato. 

• Ruotare i ruoli in vista delle riunioni future

Raramente la riunione è un’occasione isolata, e specie quando parliamo di riunioni formali è prevista una cadenza periodica. Le riunioni dovrebbero essere viste in ottica plurale, come un ecosistema di situazioni ricorrenti, in cui ricorrono anche i ruoli deputati a specifiche funzioni.

È probabile che alcune persone si offrano volontarie per ricoprire questi ruoli, il che è fisiologico: ma una modalità più inclusiva è sorteggiare una persona diversa per ogni ruolo previsto in riunione. In questo modo si incoraggeranno i più restii a uscire dalla loro zona di comfort, offrendo l’opportunità di emergere anche a chi tende a restare al margine.

Le riunioni inclusive sono molto più di un “nice to have”

Le riunioni sono l’occasione privilegiata per garantire la diversità di pensiero all'interno della vostra organizzazione; rendendole inclusive non solo accogliete tutte le voci nella discussione, ma eviterete anche fenomeni insidiosi e demolitivi come il “groupthink”. Vale a dire il fenomeno, ampiamente studiato in psicologia, per cui i membri di un gruppo cercano di conformare le proprie idee al pensiero ritenuto maggioritario. Finendo per validare azioni/decisioni che in più serene condizioni sarebbero ritenute irrazionali e non opportune.

Apportando una serie di piccoli cambiamenti, e rendendo prioritarie la diversità e inclusione della vostra azienda e delle vostre riunioni, amplierete la prospettiva delle discussioni. E spalancherete la via a tutto il potenziale che il talento del vostro team ha da offrire.

¹ “ Run Meetings that are Fair to introverts, meeting and remote workers ”, HBR, 2016.

² “ Diversity still matters ”, McKinsey & Company, 2020.
 
³ “ Promuovere la leadership inclusiva in azienda ”, Andrea Notarnicola per Havard Business Revier Italia, 2019.
 
⁴ “ Diversity wins: How inclusion matters ”, McKinsey & Company, 2020.

⁵ “ McKinsey Reports: Delivering Through Diversity ”, McKinsey & Company, 2018.

⁶ “ Why women don’t speak up on Zoom calls - and why that’s a problem ”, N. Merchant, World Economic Forum, 2021.

⁷ “ Inclusive meeting Guide ”, Harvard University, 2020.

Robert Mitson

L'autore

Robert è appassionato nella creazione e la comunicazione del valore e nel suo lavoro come specialista di contenuti in inglese crea intuizioni per aiutare i leader di tutta Europa a fare in modo che ogni riunione conti.