Buona gestione delle riunioni: un fattore fondamentale del paradigma Agile

Dott.ssa Ghisolfi, durante la pandemia, nelle aziende, è emersa la necessità di un cambiamento organizzativo in ottica Agile. Quali principi e strumenti dovrebbe mettere a fuoco un manager per allinearsi a questa transizione?

Deborah Ghisolfi: Parlare di principi e strumenti è fondamentale: mi fa piacere che il punto di partenza della riflessione sia proprio questo. I principi, infatti, rappresentano le premesse dell’azione e si basano sui valori. Costituiscono la bussola che aiuta i manager a orientarsi e a gestire al meglio il loro tempo, aiutandoli a prendere decisioni migliori ed efficaci e ad affrontare in modo oculato il problema di come gestire una riunione di lavoro .

Su queste basi, gli strumenti sono un acceleratore per la messa in atto di buone strategie: ed ecco che il supporto delle tecnologie, in sinergia con un impianto valoriale maturo, facilita l’applicazione delle best practice. Principi e strumenti, dunque, sono due aspetti dello stesso processo e devono procedere in integrazione. E qui arrivo alla specificità dei principi agili, in cui il richiamo è alla necessità di mettere le persone - e la loro creatività - al centro dei processi.

Chi partecipa a riunioni e a momenti di incontro, e come manager ha la responsabilità delle decisioni legate a strategia aziendale e commerciale, ha bisogno di strumenti di facilitazione che permettano di condividere la visione manageriale, comunicare il pensiero e la strategia, offrire ai membri del proprio team la possibilità di esprimersi con modalità differenti da quelle tradizionali, più evolute, più collaborative.

Nella transizione verso l’agile, qual è il contributo specifico delle tecnologie? 

Deborah Ghisolfi: Avendo un background da IT manager, per me la tecnologia è sempre stata un alleato che permette di dare il meglio. Va però vissuta, compresa e utilizzata come un facilitatore. Mi piace definirla “un abilitatore”, per la sua capacità di supportare il management nel prendere decisioni, nel far fare un passo in avanti rispetto a modalità tradizionali più dispendiose sia in termini di tempo, che di costi, che di livello e qualità nella partecipazione dei membri del team.

In questa chiave, il ruolo delle tecnologie costituisce un valore aggiunto nel gestire una riunione di lavoro. Lo strumento tecnologico diventa invece un ostacolo quando non è tagliato su compiti della persona, finendo per complicare l’iter decisionale e la trasmissione di dati e informazioni centrali nella collaborazione con i colleghi. Per questo è importantissimo saper valutare l’aderenza dello strumento utilizzato con le funzioni che dovrà andare a ricoprire. Durante la pandemia abbiamo preso confidenza con l’importanza cruciale delle tecnologie nella transizione verso modelli organizzativi più agili e meno gerarchici. Si è però trattato di una fase emergenziale.

Ora si pone il problema di come adottare le tecnologie adottate “in urgenza” all’interno di processi di lungo periodo, per garantire la sostenibilità di un cambiamento agile e strutturale. Esistono infatti molti software collaborativi “generalisti”, il cui ruolo è stato senz’altro cruciale. Ma a questo punto della transizione verso l’agile è necessario valutare le integrazioni con software collaborativi tagliati sulla specificità dei processi. Come, appunto, nel caso la della buona gestione delle riunioni.

Torno a ripetere che, in questa transizione, la base per una buona azione è data dalla chiarezza dei principi. Una tecnologia può dirsi efficiente se si pone al servizio di un cambiamento culturale e di un miglioramento organizzativo: rendere più agevole la collaborazione, permettere di mantenere il focus sulle decisioni secondo tempistiche certe e pre-stabilite, consentire ai membri del team feedback di fine processo, volti a migliorare eventuali criticità emerse.

In Italia, il rapporto fra Agilità dei processi organizzativi e gestione delle riunioni è un aspetto raramente trattato. Eppure i meeting sono il cuore battente degli iter decisionali, attività fondamentale di qualsiasi manager. Quali sono le irrimandabili best practice per un agile processo di gestione delle riunioni dirigenziali? 

Deborah Ghisolfi: Quando parlo di transizione agile all’interno delle organizzazioni, l’aspetto della gestione delle riunioni è quella su cui insisto di più. È un dato di fatto: non siamo abituati a costruire un meeting in modo strutturato, organizzato, efficace ed efficiente. Né a considerare l’intero processo di gestione del meeting come un arco caratterizzato da fasi specifiche, che devono essere trattate in modo razionale e non improvvisato. Qualsiasi riunione deve portare i manager a uscire dalla stanza - fisica o virtuale che sia - con un accordo fra i concetti esposti e la possibilità di poter procedere nell’iter decisionale.

Una riunione ben fatta è un’occasione in cui i manager sono in grado di mettere a fuoco cosa è stato deciso in collaborazione con il team, traducendo gli accordi presi in azioni concrete che fanno progredire l’azienda. Se ci pensiamo bene: qual è l’attività in cui un manager è costantemente impegnato? Il prendere decisioni. E qui mi permetto un dato d’esperienza. Quando in azienda parliamo di meeting, da consulente ed esperta la mia prima domanda è sempre: se oggi organizzate una riunione, quanto la farete durare?

La risposta tipica è: “dipende, minimo un’ora e mezzo, poi vediamo”. Allora lancio la sfida: “siete sicuri che non si possa prendere una buona decisione in 45 minuti?”. E di solito la risposta più immediata è di opposizione: la diffusa sensazione è che il tempo non basti mai. Allora invito i manager a riconsiderare i processi di riunione a partire da alcuni aspetti obiettivi: si arriva preparati alla riunione? Quante volte capita di scoprire di che cosa si deve parlare solo a riunione già iniziata? Con quanta facilità si è in grado di consultare materiale e documenti relativi agli argomenti trattati o da trattare? In vista della riunione, esiste un ordine del giorno strutturato, in grado di stabilire un tempo massimo da dedicare a ciascun argomento in agenda?
 
Di fronte a queste domande, emergono le criticità alla base di quella che è stata chiamata “ riunionite ”: dilatazione dei tempi di riunione, inefficacia degli incontri, diffusa percezione di inutilità dei meeting. Si tratta di campanelli d’allarme che ho testato in prima persona, anche nelle routine organizzative che riguardano la mia azienda. E che quindi trasmetto alle organizzazioni che aiuto sulla base di dati di fatto:

Tali aspetti rientrano a pieno titolo nella transizione verso un maturo paradigma agile, in cui il manager vive la tecnologia come un alleato, e un facilitatore. Di più: il manager dovrebbe poter incarnare questo ruolo di facilitazione dei processi, trasmettendolo ai membri del suo team.

Cosa significa, per un manager, “incarnare la facilitazione dei processi di riunione”, a vantaggio di tutti i partecipanti?

Deborah Ghisolfi: In fase di riunione, il manager deve poter condurre il processo entro un determinato time-box, evitando l’accentramento e prevendendo le responsabilità di ciascun partecipante per ogni punto all’ordine del giorno. Ogni argomento dovrà essere trattato dalla persona competente di quel tema, secondo tempistiche definite. Se mi si passa il paragone, possiamo pensare alla figura del conduttore della riunione è come quella di “un oste”, impegnato ad accogliere i vari invitati.

Le attività dovrebbero dunque essere organizzate secondo fasi che chiamiamo di “move forward” e “step-back”: una volta aperto un argomento, il conduttore dà la parola in modo ordinato, stabilendo un tempo specifico a disposizione di ogni partecipante. Lo step-back è appunto un momento di ascolto attivo, è come se in questa fase il manager si togliesse il vestito del dirigente e indossasse quello del facilitatore.

Quando il tema in analisi è stato sviscerato in toto, il conduttore può chiudere questo aspetto dell’ordine del giorno, e dedicarsi ai prossimi passi. Per ogni argomento esaurito, si procede (move-forward): c’è un outcome rispetto al punto trattato, e si può passare al punto successivo. Questo processo potrà essere replicato per ogni argomento in agenda, fino all’ora stabilita per la chiusura del meeting. 

Un andamento di questo tipo, strutturato e razionale, è fondamentale anche per capire se ci sono delle frizioni all’interno del team e se qualcuno non è focalizzato sugli argomenti. Tali basi permettono di avviarsi verso la fase conclusiva della gestione del meeting, in cui si reperiscono i feedback e ci si dà l’occasione - eventualmente - di lavorare con singole persone su aspetti critici e/o di migliorare il processo.

Nella sua esperienza, quali sono i problemi più comuni all’interno delle riunioni dirigenziali?

Deborah Ghisolfi: Nelle routine organizzative tradizionali, non sempre è chiaro che il meeting ha una doppia valenza: prendere decisioni e poter monitorare la salute dell’ambiente che genera quelle decisioni. Anche per questo è così importante prevedere una fase di feedback: il riscontro dei partecipanti permette di salvaguardare entrambi gli aspetti, migliorando l’efficacia della riunione per le decisioni a venire.

Il buon andamento dei meeting costituisce un fattore centrale nell’efficienza delle routine organizzative aziendali, ma nell’approccio tradizionale si sottovaluta l’impatto delle cattive riunioni sulla produttività aziendale e sull’efficacia delle decisioni prese. E questa sottovalutazione ricorre, come se la riunione fosse un “male necessario”. A ben vedere, spesso non è chiaro l’action plan, e addirittura non si è in grado di dire su quali basi e col contributo di chi è stata presa una determinata decisione. Quasi come se la riunione fosse percepita dai partecipanti come un dovere esterno ai propri task.

Al contrario, se efficienti e proiettate a decisioni efficaci, le nostre to-do-list sono strettamente vincolate al processo decisionale di cui la riunione è una premessa. E tale premessa merita di potersi riferire a un iter razionale, strutturato, pianificato.

Il problema dell’improvvisazione comporta, fra l’altro, un ingiustificato ampliamento della platea dei partecipanti, troppo spesso confuso con i concetti di partecipazione e coinvolgimento. Si tratta di un malcostume particolarmente dannoso, ed estremamente comune, che incide sulla salute degli incontri, generando frustrazione: ne derivano persone che tengono banco a scapito delle altre, discussioni che deviano dall’argomento centrale, faticosi tentativi di recuperare il focus e, in generale, enormi perdite di tempo.

Risolvere la “riunionite”, significa in definitiva analizzare i diversi problemi ricorrenti che si riscontrano non solo durante gli incontri, ma anche prima e dopo.

Negli attuali processi di gestione delle riunioni, quale fase viene più spesso sottovalutata?

Deborah Ghisolfi: Nella mia esperienza, un problema ricorrente che spesso viene sottovalutato è quello della preparazione​ prima che la riunione abbia luogo. Questo perché spesso la riunione non è intesa come un processo che inizia già prima del meeting, ma anzi come una situazione che si risolve - e si conclude - nell’incontro stesso. Cosa significa, dunque, arrivare preparati all’incontro? Si tratta di un aspetto che va affrontato dal punto di vista di chi organizza la riunione, chiamato a conoscere con esattezza come è possibile gestire l’intero processo con risultati all’altezza delle aspettative.

In cosa la tecnologia è in grado di aiutare un manager? Una tecnologia non generalista, ma nata per la gestione delle riunioni, permette in primo luogo di offrire la visione dell’ordine del giorno attraverso un mezzo diverso da quello della mail. L’email è infatti uno strumento di condivisione pericoloso, inadatto alla preparazione del meeting così come all’aggiornamento dei materiali: si rischia di perdere comunicazioni, di confondere le versioni dei documenti, di archiviare per errore materiali importanti.

Senza parlare dei rischi connessi alla privacy. Ecco perché serve un luogo sicuro e centralizzato, a cui si possa accedere in sicurezza, e secondo controllati livelli di riservatezza.

Questo implica: pianificare per ogni task un tempo dedicato, sapere chi saranno i partecipanti e quanto tempo avranno per parlare, poter stabilire già prima dell’incontro quali informazioni dovranno emergere dai vari punti all’ordine del giorno e quali sono i materiali di riferimento.

Un buon software dedicato al meeting management prevede un sistema di commenti in grado di gestire la fase di scambio fra i partecipanti già prima che la riunione avvenga, senza perdere tempo in corso di meeting. Le discussioni su argomenti di dettaglio portano via tantissimo tempo. Per questo gli strumenti che permettono di gestire commenti e discussioni da uno spazio digitale centralizzato sono cruciali, e concorrono alla buona preparazione.

Qual è la ricaduta delle tecnologie dedicate al meeting management sulla collaborazione fra i membri del team?

Deborah Ghisolfi: Come spiegavo poco fa, gli strumenti dedicati al meeting management permettono di gestire in modo fluido il passaggio fra le diverse fasi di gestione delle riunioni, con consistenti ricadute positive sulla tenuta ed efficienza delle azioni del team. Un esempio di valore aggiunto offerto dalla tecnologia riguarda la gestione del verbale di riunione: mettendo a disposizione materiali digitali che registrano le decisioni prese nel corso del meeting (minuta report), i partecipanti evitano di attendere il verbale per giorni. Si tratta di un passaggio che tradizionalmente necessita di tempo e di una persona dedicata solo a questa funzione.

Ma grazie alle tecnologie specializzate in gestione delle riunioni, il verbale può venir prodotto quasi in parallelo all’incontro. Il vantaggio è enorme: lo strumento permette di prendere decisioni quasi istantanee, attraverso rapidi sistemi di voto digitale che “scaricano a terra” le azioni subito dopo la fine dell’incontro. La qualità della collaborazione ne esce migliorata.

Pensiamo a quanto tempo siamo in grado di risparmiare, quando un accordo si traduce rapidamente in una decisione concreta. E a quanto la rapidità contribuisca alla motivazione delle persone, che risultano più ingaggiate e più predisposte all’obiettivo. Tempo risparmiato, decisioni migliori, alto livello di partecipazione delle persone: una bella tripletta di goal.

Sempre pensando al processo di riunione, quali sono i criteri di una gestione agile del flow documentale?

Deborah Ghisolfi: Nella gestione dei materiali, la frase più classica è “ho visto passare il documento via mail, ma non lo trovo più”. E questo è molto indicativo. Mettere allegati alla mail o link all’interno delle mail non è mai una buona pratica. Molto più utile per la gestione documentale è uno spazio e uno strumento centralizzato che sappia gestire in modo intelligente le notifiche, e che permetta di sapere dove si trova un determinato documento.

Pensiamo a quante email in meno un buon software di gestione delle notifiche riesce a produrre. E vediamo questo vantaggio anche dal punto di vista della qualità della comunicazione: un tool che oltre alla notifica convoca una riunione di follow-up, e si integra al sistema di video chiamate. Uno dei principi dell'agilità è anche quello di preferire le conversazioni faccia a faccia (no per forza in presenza) piuttosto che un infinito rimbalzo di informazioni.

Ecco che la gestione del flow documentale diventa fondamentale, specie quando esistono strumenti che rendono il repository qualcosa di vivo.

Deborah Ghisolfi

L'autore

Dopo anni di esperienza da IT Manager in ambienti Enterprise, la Dr.ssa Deborah Ghisolfi si specializza in consulenza e formazione Agile in azienda, divenendo esperta certificata in Business Agility. È unico trainer Italiano autorizzato da ICAgile ad erogare corsi certificati di Agile applicato al Marketing, autrice di libri e Keynote speaker in conferenze dedicate.