L'innovazione digitale come leva nello sviluppo del management aziendale

Guardando alla storia, notiamo che si è sempre manifestata una relazione causale tra innovazioni tecnologiche e modalità di gestione e di sviluppo delle imprese. Con l'avvento della Rivoluzione Industriale, l’introduzione delle macchine e le conseguenti economie di scala hanno impresso un’accelerazione decisiva alla crescita delle dimensioni aziendali. Qualche decennio più tardi, i progressi delle telecomunicazioni, con l'avvento del telegrafo prima e del telefono poi, avrebbero avuto un ruolo essenziale nell'espansione geografica delle imprese. Senza andare troppo indietro nel tempo, anche innovazioni meno radicali, come ad esempio il fax - per citare una tecnologia ormai superata - hanno modificato notevolmente le modalità di organizzazione del lavoro all'interno delle imprese e della comunità accademica.
 
In epoca più recente, le tecnologie a maggiore impatto sull’organizzazione aziendale sono state sicuramente legate all’innovazione digitale, vale a dire allo sviluppo della rete internet e alla comunicazione in mobilità, supportate dall’enorme espansione delle capacità di acquisire, memorizzare e archiviare dati. Il combinato effetto di queste innovazioni, che passa sotto il nome di “ rivoluzione digitale ”, ha avuto impatti dirompenti, non solo sullo sviluppo e sull’organizzazione delle imprese, ma anche in molti altri aspetti del nostro vivere quotidiano, nei rapporti con le pubbliche amministrazioni e persino nelle relazioni personali.
 
Dall’analisi dello scenario aperto dalla rivoluzione tecnologica, che a tutt’oggi vediamo in continua evoluzione, emergono alcune riflessioni sull’innovazione digitale, sulla trasformazione digitale , sull’archiviazione e gestione elettronica dei documenti e sul loro impatto su metodi e procedure di lavoro in azienda. L’essere stabilmente connessi alle reti aziendali, potendo non solo comunicare in tempo reale, ma anche accedere e modificare qualsiasi documento, ha infatti favorito la condivisione del lavoro. Ne risulta facilitato il coordinamento di attività complesse, che richiedono la partecipazione di più soggetti, spesso in sedi geograficamente distanti e, talvolta, operanti in organizzazioni distinte.
 
Quello dell’innovazione digitale, con la conseguente riorganizzazione del lavoro aziendale, è sicuramente un tema particolarmente sentito. Non sorprende che secondo i dati di una ricerca condotta nel 2017 dalla International Data Corporation (IDC) il 46,5% dei dirigenti italiani ritiene l’innovazione digitale un fattore critico per lo sviluppo delle imprese nei prossimi 3-5 anni (Worldwide SMB Executive Survey, IDC 2017). È evidente, dunque, come l’innovazione digitale rappresenti una fondamentale sfida per il mondo delle imprese italiane, dal cui successo potrà dipendere la futura crescita economica del sistema paese. La rivoluzione digitale è ancora aperta: e così i suoi scenari e le sue opportunità.

Il settore dell’economia digitale in Italia

Quanto vale il mercato del digitale in Italia? La domanda non ha una risposta univoca. Questo perché, proprio per la natura trasversale dell’innovazione digitale, i confini del settore non sono facili da definire. Stime recenti parlano tuttavia di un valore di circa 58 miliardi di Euro (nel 2017) con un’occupazione pari a 253.000 unità. Rispetto al 2016 si registrano rispettivamente incrementi del 9% nel valore di mercato e del 15% nell’occupazione.¹ Secondo il monitoraggio Europe’s Digital Progress Report, pubblicato nel 2017, tra i Paesi europei la crescita della digitalizzazione aziendale in Italia si è assestata al 19,7% per il biennio 2015-2016.²
 
Dalle valutazioni di diversi osservatori privilegiati si rileva una diversa velocità nell’innovazione digitale, e quindi del livello di acquisizione delle opportunità aperte dalla rivoluzione digitale. I grandi gruppi italiani sono infatti ad uno stadio già avanzato in questo percorso (e spesso anche più avanti dei loro concorrenti stranieri), mentre le piccole e le medie imprese appaiono in forte ritardo.³ 
 
Il ritardo nell’innovazione digitale delle piccole e medie imprese risulta preoccupante, perché è proprio questo il segmento su cui il sistema industriale italiano ha fatto affidamento e ha costruito i suoi successi internazionali. L’Italia, leader mondiale nel settore produzione e macchinari industriali grazie soprattutto ai distretti di vere e proprie "multinazionali tascabili", deve incrementare la digitalizzazione dei sistemi informativi e decisionali delle imprese e delle reti interaziendali per rimanere competitiva nell’economia mondiale. Da questo punto di vista, la piccola dimensione, piuttosto che un handicap, dovrebbe rappresentare un vantaggio, perché le imprese di dimensioni più contenute solitamente riescono ad essere molto più veloci dei grandi gruppi nell’adottare nuove tecnologie.⁴
 
Sotto il profilo della produzione di servizi di digitalizzazione occorre poi sottolineare come, diversamente da paesi come i Paesi Bassi e il Regno Unito, che esportano servizi digitali in Europa, l’Italia importa servizi digitali.⁵ Questa realtà stride con la presenza in Italia di Università e Centri di Ricerca che sono decisamente all’avanguardia sul terreno delle competenze scientifiche nel settore: sembra mancare il necessario anello di congiunzione fra la ricerca e il business, rappresentato in altre realtà dall’investimento dei fondi di venture capital e dal trasferimento tecnologico realizzato fra atenei, centri di ricerca e business community.
 
Indubbiamente l’innovazione digitale offre uno scenario di enorme potenziale per il sistema della ricerca italiana. Infatti, dopo aver acquisito la necessaria mentalità imprenditoriale, ci potrebbe essere la possibilità di ridurne notevolmente l’importazione e contemporaneamente di incrementare il potenziale di digitalizzazione delle imprese . Questo perché, oltre al citato comparto della produzione di impianti e macchinari, ci sono altri settori di mercato di successo, come la componentistica auto, l’alimentare, la moda, il settore farmaceutico, che mancano di digitalizzazione e sono maturi per una crescita in tal senso. Si pensi solo alle problematiche nell’agro-alimentare legate alla tracciabilità dei prodotti o ai settori della moda e dell’e-commerce, dove solo circa il 10% delle aziende vende beni o servizi online e solo il 25% usa il web per acquistare.⁶
 
L’innovazione digitale è comunque, e per qualsiasi impresa, un processo impegnativo e non sono rari i casi di insuccesso anche per le imprese maggiori. Da indagini recenti risulta come una parte consistente delle imprese di medie o grandi dimensioni che hanno intrapreso progetti di digitalizzazione abbia deciso di cancellare tali progetti dopo il loro lancio - circa il 27% del campione considerato - generando un costo medio per impresa di quasi mezzo milione di euro. La complessità deriva dalla necessità di disegnare in ogni caso soluzioni su misura, tagliate sulle caratteristiche e sulle specifiche esigenze delle imprese.

Constantine Kamaras, presidente del consiglio di amministrazione di Interactive Advertising Bureau (IAB), ha recentemente affermato che:

Ma ha anche aggiunto "...se una società vuole agire rapidamente e senza bruciarsi, i fattori chiave di successo sono la leadership e il coraggio".⁷ 
 
In tal senso, un caso di successo nei processi di innovazione digitale viene dal settore energetico italiano. Eni, società globale del settore Oil & Gas, ha avviato un percorso molto ambizioso con il lancio del nuovo supercomputer HPC4. Come ha spiegato Claudio Descalzi, CEO del gruppo: "Ci troviamo nella fase cruciale del nostro processo di digitalizzazione, con 150 progetti distribuiti in tutte le nostre aree di business e oltre 150 manager coinvolti con l’obiettivo di ottenere dei benefici economici nel medio e nel breve termine".⁸ Questo progetto è stato pensato per trasformare e incentivare la performance economica di un’impresa, non solo attraverso l’uso di mezzi informatici più potenti, ma anche facilitando lo sviluppo di nuovi modelli di business e processi decisionali accelerati. L’innovazione digitale di Eni non è stata realizzata in un giorno, ma accompagna l’arco della rivoluzione digitale a partire da un piano avviato trent’anni fa con una bozza di progetto, culminata con il nuovo supercomputer HPC4. L’abilità di trasformare digitalmente i loro dipendenti, il settore IT e la tecnologia è ciò che distingue davvero ENI all’interno del suo settore di competenza.⁹
 
Guardando più in generale al sistema imprenditoriale italiano, un contributo significativo all’innovazione digitale delle imprese dovrebbe provenire dal Piano Nazionale lanciato nel Settembre 2016 dal MISE (Ministero Italiano dello Sviluppo Economico), con rilanci costanti negli anni successivi e significative agevolazioni orientate alla digitalizzazione delle imprese. Il piano, noto come "Industria 4.0" contiene indicazioni per la digitalizzazione dell’economia italiana attraverso la ricerca e l’innovazione tecnologica, agevolazioni fiscali e supporto di venture capital per le start-up.¹⁰ Il piano include anche finanziamenti alle principali università italiane focalizzate sull’innovazione e sull’high tech, oltre a partnership con gruppi statunitensi come Apple e Cisco, che vedono un grande potenziale nel mercato italiano.¹¹

La digitalizzazione del lavoro di dirigenti e amministratori 

Si è detto come l’impatto dei processi di digitalizzazione investa trasversalmente tutte le funzioni e i processi aziendali. La possibilità di operare in qualsiasi momento come se si fosse nel proprio ufficio, di interagire con più colleghi sul medesimo documento, di apportare modifiche a progetti che sono in lavorazione presso gli stabilimenti di un cliente o di un fornitore, magari utilizzando software e dati di archivio prelevati dal cloud, espandono enormemente le potenzialità aziendali. Potrebbe, tuttavia, essere interessante approfondire alcune riflessioni sul ruolo della rivoluzione digitale e dei suoi strumenti nell’attività tipica di dirigenti e amministratori.
 
È nei processi direzionali e di controllo, infatti, che più si avverte l’esigenza di un cambiamento di marcia, per usufruire al meglio delle potenzialità offerte dall’innovazione digitale. Occorre, in pratica, ripensare i modelli decisionali, con una semplificazione dei processi organizzativi che possa condurre allo sviluppo di una modalità di leadership digitale del management.
 
Il problema non è solo tecnologico. Sul punto sono rilevanti le osservazioni di Antonio Grasso, protagonista di diversi progetti di innovazione digitale sia per il settore pubblico sia per quello privato: "L’innovazione digitale italiana non avrà successo senza un approccio di change management (gestione del cambiamento). La sola tecnologia non è sufficiente".¹²
 
Un cambiamento significativo riguarda proprio una delle tipiche pratiche caratterizzanti l’attività di management: parliamo della gestione delle riunioni. Essa potrebbe, di fatto, essere radicalmente modificata dall’utilizzo delle tecnologie che prendono parte alla rivoluzione digitale e ai suoi potenziali benefici. I progressi nelle telecomunicazioni hanno reso sempre più frequente l’utilizzo delle teleconferenze e videoconferenze. Questo non si è tradotto solo in notevoli risparmi di tempo e di costi di trasferimento, ma anche nella possibilità di coinvolgere, in gruppi di lavoro o in consigli di amministrazione, persone che vivono e operano in contesti geograficamente e culturalmente, molto differenti, allargando gli orizzonti e incrementando le opportunità, grazie a molteplici prospettive di inquadramento di scenari e decisioni. Ora il passaggio ulteriore consiste nel rendere più efficace la partecipazione a distanza, grazie al supporto documentale offerto da un’accessibilità in real-time ai documenti delle riunioni e dalla possibilità di operare un approccio selettivo alle riunioni in funzione degli argomenti oggetto di discussione.
 
Gli studi dimostrano, infatti, che molti dirigenti sono sommersi dalle riunioni, e ciò contribuisce a ridurre notevolmente la soddisfazione sul lavoro e la produttività degli incontri. Da un’indagine condotta dalla rivista Harvard Business Review è emerso che, secondo una maggioranza di intervistati (54%), le riunioni sono troppo frequenti, organizzate senza sufficiente preavviso e mal condotte. Inoltre, nelle aziende in cui si è optato per un change management significativo nelle modalità di convocazione e organizzazione delle riunioni si sono riscontrati benefici significativi: un incremento del 42% della collaborazione di squadra, un aumento del 32% nella capacità di esprimere opinioni e un potenziamento del 28% della performance di squadra. Gli intervistati hanno anche riportato una maggiore soddisfazione per quanto riguarda l’equilibrio tra vita privata e lavoro, che registra una crescita dal 62% al 92%.¹³
 
L’impatto delle “nuove” forme di comunicazione e delle tecnologie digitali può, pertanto, apportare un significativo miglioramento nell’efficacia delle riunioni, sia per quanto riguarda le normali riunioni direzionali sia con riferimento alle riunioni degli organi di governance aziendale. Il change management, ovvero gestire un processo di cambiamento virtuoso e al passo con i tempi, è ormai divenuta un’esigenza, se si considera l’accelerazione nei tempi aziendali imposta da un contesto competitivo caratterizzato, specie in alcuni settori, da una dinamicità mai sperimentata in passato.
 
Se solo qualche anno fa era ritenuto accettabile partecipare a riunioni anche quando la propria presenza non era strettamente necessaria, oggi questo viene rinconosciuto come un problema all’origine di molte evitabili perdite di tempo.¹⁴ Elon Musk, CEO di Tesla, ha incoraggiato l’eliminazione delle riunioni in eccesso e una rigorosa selezione dei partecipanti che ne riduca il numero allo stretto necessario. "Le troppe riunioni sono la piaga delle grandi organizzazioni e quasi sempre peggiorano nel tempo," afferma. I suoi suggerimenti? "Eliminare le riunioni frequenti e partecipare ad una riunione solo se si sta portando valore alla discussione".¹⁵
 
In quest’ambito, i software di gestione delle riunioni possono offrire l’opportunità di organizzare riunioni direzionali e consiliari di maggior successo semplificando il processo di preparazione e permettendo ai partecipanti di focalizzarsi su attività a valore aggiunto. Un accesso più rapido a dati e documenti, unito alla velocità degli strumenti digitali, consente anche di prendere decisioni più rapide e migliori: basti considerare che il tipico dirigente dedica in media 23 ore alla settimana alla partecipazione a riunioni, il risparmio in termini di tempo e costi è enorme.¹⁶
 
L’adattamento alla digitalizzazione delle riunioni richiede la tecnologia giusta, ma anche di ripensare l’ambiente tradizionale delle riunioni e, come si è detto, l’allestimento di un change management aziendale convincente. Deve risultare una collaborazione tra tecnologia, processi e persone, di cui i dirigenti mantengono il controllo. Quando leader del mondo digitale come Elon Musk indicano che la via giusta consiste nel creare valore nelle riunioni, i processi e la tecnologia vengono di conseguenza.

Il futuro dell’innovazione digitale italiana 

Secondo la International Data Corporation (IDC), la spesa per l’innovazione digitale arriverà a 1,3 trilioni, ossia miliardi di miliardi, di Euro nel 2018. Le imprese in grado di abbracciare l’innovazione digitale ne trarranno un grande beneficio, mentre quelle che non sapranno farlo resteranno indietro. Un nuovo approccio strutturato alle riunioni potrebbe consentire di raccogliere dei dati da ciascuna persona, analizzarli come squadra, impostare obiettivi e milestones di gruppo e aggiornare costantemente i partecipanti.¹⁷ Il cambiamento deve coinvolgere l’organizzazione nel suo complesso e non solo la C-suite (espressione con la quale si designa la cerchia del top-management). Il top-management può comunque risultare essenziale nel guidare il cambiamento e contribuire a risparmiare fino a 8,000 Euro all’anno nei costi gestionali dei meeting tradizionali.¹⁸
 
Se l’Italia continuerà a incoraggiare le imprese a cavalcare l’onda dell’innovazione digitale, l’adozione delle tecnologie e dei processi digitali potrebbe diffondersi con maggiore rapidità. Ma è importante ribadire che l’innovazione digitale non riguarda solo la tecnologia, ma anche le persone e i processi.
 
Come sintetizzato efficacemente nelle parole di Alexander Magno, Chief Digital Officer di GeMS, azienda leader nell’editoria italiana: "Non bisogna essere un gigante tecnologico per farsi guidare dai dati. Ciò che conta è il nuovo approccio attraverso il quale un’organizzazione trasforma i modelli di business con l’aiuto delle competenze digitali."¹⁹
 
Il potenziale che il futuro ci presenta è enorme, anche se il percorso può essere lento. Secondo un recente report di McKinsey, l’Italia ha sfruttato solo il 10% del suo potenziale di digitalizzazzione.²⁰ È il momento di far emergere il restante 90%.

¹ 'Natural born digital.' Enel Blog, 2017.

² 'Europe’s Digital Progress Report', 2017.

³ 'The digital transformation? Many have thrown away at least half a million.', Casini Stefano, Industria Italiana, 2018.

⁴ 'Natural born digital.' Enel Blog, 2017.

⁵ 'Italy Transforms Itself into a High-Tech Hotbed', Technology Review, 2017.

⁶ 'The European Country Becoming an Unexpected Hotbed of Innovation', Goldman Jeremy, 2018.

⁷ 'Italy Transforms Itself into a High-Tech Hotbed', Technology Review, 2017.

⁸ 'Digital Europe: Realizing the continent's potential', Bughin Jacques et al., McKinsey Global Institute, 2016.

⁹ 'Italy Transforms Itself into a High-Tech Hotbed', Technology Review, 2017.

¹⁰ Eni Website.

¹¹ 'Eni: Story of a digital transformation based on skills', Eni website, 2018.

¹² 'Only Technology is Not Sufficient', Digital Scout Blog, Antonio Grasso, 2018.

¹³ 'Stop the Meeting Madness', Perlow Leslie A. et al., Harvard Business Review.

¹⁴ 'Elon Musk: Walking out of meetings, and other advice from tech gurus', BBC News, 2018.

¹⁵ 'Elon Musk's 6 rules on productivity', Millionaire Italy, 2018.

¹⁶ 'How to End the Madness of Meetings', Carrasco Isabel, Grandes Pymes, 2017.

¹⁷ 'Stop the Meeting Madness', Perlow Leslie A. et al., Harvard Business Review.

¹⁸ 'Tackling challenges in meeting organization for organisers and attendees', Sherpany, 2018.

¹⁹ 'Digital Economy: The True Meaning of the Digital Transformation Journey', Zanotti Laura, Digital Executive, 2018.

²⁰ 'Digital Europe: Realizing the continent's potential', Bughin Jacques et al., McKinsey Global Institute, 2016.

Arturo Capasso

L'autore

Arturo Capasso è Professore Ordinario di Corporate Governance presso l’Università degli Studi del Sannio dove è Presidente del Corso di Laurea Magistrale in Economia e Management.